J + K Blickpunkt Juli 2008

Wer ist eigentlich „die Gesellschaft“?

Kernelement eines modernen CSR-Verständnisses ist es, die gesellschaftlichen Erwartungen gleichberechtigt neben die Interessen des Unternehmens zu stellen und beide Dimensionen zum Ausgangspunkt der unternehmerischen Entscheidungen zu machen. Doch wer ist mit „die Gesellschaft“ überhaupt gemeint? Vor allem die kritischen Akteure? Oder die Gesellschaft in ihrer komplexen Gesamtheit?

Grundsätzlich sollten sich Unternehmen nicht alleine auf den „kritischen Teil“ ausrichten. Der Maßstab ist das, was allgemein in der Gesellschaft gedacht wird. Häufig werden jedoch neue Impulse und Sichtweisen gerade durch kritische Stakeholder entwickelt. Ihre oft zugespitzten Erwartungen müssen also kontinuierlich dahingehend geprüft werden, ob durch sie neue oder veränderte Deutungshoheiten entstehen können – und ob sich dadurch möglicherweise ein kritisches Druckpotenzial auf das Unternehmen entwickelt.

Die Beratungspraxis zeigt: Aktive, und vor allem kritische Stakeholder kommentieren nicht alleine das Verhalten eines Unternehmens – sie sind Thementreiber und formulieren Erwartungen. Ihr Vorgehen wird dabei immer professioneller. Das zeigt sich an der Nutzung des Internet zur Interessenvermittlung: Hier vernetzen sich Initiativen lokal und global, werden Informationen in Echtzeit ausgetauscht und gezielte Kampagnen gestartet. Die Erwartung dieser Akteure: Hört uns und reagiert!

In diesem Umfeld ist es die wesentliche Herausforderung für das Unternehmen, die vielfältigen, komplexen und sich oft auch widersprechenden Erwartungen in ein realistisches Abbild der Gesellschaft und ihrer Erwartungen zu überführen. Eine professionelle qualitative Marktforschung ist hier ein wichtiges Instrument: Sie bietet eine Annäherung an die gesellschaftlichen Erwartungen hinsichtlich eines „verantwortungsbewusst handelnden Unternehmens“, liefert jedoch nureine Momentaufnahme.

Kommunikativ handlungsfähig sein

Einen zusätzlichen Gewinn für erfolgreiche CSR verspricht jedoch ein Issues Management System (IMS). Sie bildet das dynamische Handeln relevanter Akteure in einem permanenten Prozess ab. Ein Issues Management System sichert gleichzeitig die kommunikative Handlungsfähigkeit des Unternehmens und kann den Input für ein ganzheitliches CSR-Engagement liefern.

Komplexität der Stakeholder

Jedes Unternehmen, das seine Anspruchsgruppen sowie einzelne, wichtige Akteure schon einmal systematisch dargestellt hat, kennt die hohe Komplexität einer solchen Darstellung. Denn hier versammeln sich so heterogene Gruppierungen wie Verbraucherorganisationen, Initiativen im Einsatz für z. B. den Umwelt- oder Artenschutz, oder auch lokale Vereine und Bündnisse mit individuellen Anliegen. Diese Gruppen sind horizontal oder vertikal strukturiert und agieren regional, national oder global. Ohne klare Regeln zur Gewinnung, Bewertung und Darstellung der über die Stakeholder gewonnenen Informationen wird die Übersicht über die relevanten Anspruchsgruppen schnell unübersichtlich. Dies gilt insbesondere dann, wenn es nicht alleine um die Abbildung eines Status quo geht, sondern die Informationen handlungsleitend in der täglichen Praxis verschiedener Abteilungen genutzt werden sollen.

Prioritäten setzen!

Wer per Issues Management ermitteln will, ob und wie welcher Stakeholder bestimmte Haltungen oder Einstellungen des Unternehmens teilt, muss Personen und Organisationen in einem kontinuierlichen Abgleich mit der „Realität“ bewerten. Kriterien hierfür können etwa deren Prominenz oder gesellschaftlicher Einfluss, aber auch ihre Kampagnenfähigkeit oder ihre Affinität zum Thema sein. Hier zeigt sich das große Potenzial des Issues Management. Denn zusätzlich werden die Entwicklungen von Themen, Potenziale der Diskussion für das Unternehmen, Kommunikationsketten von Akteur zu Akteur und die Bildung von Allianzen dargestellt. Diese umfangreichen Daten werden durch das Issues Management System priorisiert und auf ein handlungsförderndes Maß reduziert. So lassen sich auf einen Blick konkrete Potenziale für Gespräche, Koalitionen und Partnerschaften identifizieren. Zusätzlich wird zu jedem Zeitpunkt ersichtlich, wie stark das Interesse eines Akteurs an einem Thema ist, wie deutlich und mit welcher Haltung er sich dazu äußert und welche Erwartungen, aber auch Vorwürfe er an das Unternehmen adressiert. Durch die konsequente Nutzung eines Issues Management Systems eröffnen sich für CSR-Verantwortliche so neue Handlungsspielräume.

Mehr als Worte!

Strategisches Issues Management kann aber noch mehr: Es stellt Optionen und Szenarien für den Verlauf von Diskussionen dar, auf deren Grundlage der jeweils Verantwortliche Manager im Unternehmen konkrete Handlungsempfehlungen aussprechen, Maßnahmen initiieren und abgestimmte Wordings zur Verfügung stellen kann. Dies ermöglicht schnelle Reaktionen, aktives Handeln und das koordinierte Sprechen des Unternehmens „mit einer Stimme“ – nach innen und nach außen.

Die dargelegten Vorteile eines Issues Management Systems zeigen, wie gewinnbringend dieses für CSR-Abteilungen sein kann – aber auch, dass sie ihre Erkenntnisse ebenso in ein strategisches Issues Management einbringen können und müssen. Denn ebenso wie CSR nicht gleichbedeutend mit „guten Taten eines Unternehmens“ ist, leistet Issues Management weit mehr als Medienbeobachtung und Datenbankpflege. Es liefert einen wertvollen Beitrag für die Unternehmenskommunikation – und den Mehrwert, sowohl „die Gesellschaft“ als auch die kritischen Stakeholder noch besser kennen- und verstehen zu lernen.

Die J + K Experten für das Issues Management: Dr. Martina Sprotte
(l.) und Vera Grote entwickelten unter anderem die zentrale Issues-Management-Datenbank Issues Agenda⁺.