Monatsthema Juni 2006

Nicht nur die Deutsche Public Relations Gesellschaft hat sich des Themas angenommen und bietet zum Beispiel seit dem Jahr 2001 einen Arbeitskreis „Krisenkommunikation / Issues Management“ an. Auch Unternehmen gründeten vor zwei Jahren durch ihre Kommunikationsexperten einen eigenen Arbeitskreis zum Thema (IMAGE). Die Zahl der Publikationen, Tagungen und Fortbildungsangebote ist groß. Fachartikel über umfassendes Issues Management in Konzernen wie Bertelsmann oder Daimler Chrysler zeigen: Issues Management hat auch in Deutschland bereits weite Verbreitung gefunden. Kritiker mahnen allerdings an, dass der Stellenwert des Issues Management trotz intensiver theoretischer Diskussionen in der Praxis noch gering ist. Doch sinnvolle Instrumente und Tools zum Issues Management existieren inzwischen durchaus auch jenseits von Bertelsmann und Co.

Ein knapper Exkurs zu den Ursprüngen legt das Fundament für Inhalt, Funktion und Form des Issues Management. Im Anschluss skizzieren wir die wesentlichen Arbeitsprozesse und Instrumente des Issues Management bei J + K.

Issues Management – eine kurze Begriffsgeschichte

Die Einführung des Begriffs Issues Management reicht in die 1970er Jahre zurück und wird meist dem PR-Experten Howard Chase zugeschrieben (Ewing 173). Robert L. Heath erklärt die Genese des Issues Management vor dem Hintergrund des in den Vereinigten Staaten in den 1960er und 1970er Jahren stark zunehmenden öffentlichen Drucks auf die Unternehmen. Er bezeichnete es als Antwortstrategie und Frühwarn-Instrument für den Umgang mit brisanten Themen (Heath 31). Im Laufe der Jahre haben sich aufgrund unterschiedlicher wissenschaftlicher Schwerpunktsetzungen heterogene Konzeptionen entwickelt. In kommunikationswissenschaftlich orientierten Modellen besteht die Funktion des Issues Management in der frühzeitigen Identifizierung und Behandlung von Sachverhalten mit kommunikativem Krisenpotenzial. Durch vorausschauendes Planen und Agieren sollen akute kommunikative Krisensituationen im Umfeld von Organisationen so weit wie möglich vermieden werden. Demgegenüber betonen betriebswirtschaftlich orientierte Konzepte stärker die Relevanz des Issues Management als Baustein der strategischen Unternehmensführung (Ansoff 129-152 und 131-148). Issues Management soll die für eine Organisation strategisch relevanten (Umfeld-) Entwicklungen rechtzeitig identifizieren, damit sie in der gesamten strategischen Planung berücksichtigt werden können. Zum Issue wird somit alles, was in seiner Entwicklung einen signifikanten Einfluss auf die Organisation ausübt. Beiden Varianten gemein ist die Zielsetzung, organisationsrelevante Veränderungen so früh als möglich zu registrieren. In den letzten Jahren gibt es vermehrt Ansätze, beide Varianten des Issues Management sinnvoll miteinander zu verknüpfen (Überblick: Liebl 62-73).

Die unterschiedlichen Ansätze schreiben den Issues generell ein Konfliktpotenzial mit öffentlichem Interesse zu. Den Themen liegen kontroverse Ansichten, Wertvorstellungen oder Problemlösungen bezüglich eines Sachverhalts zugrunde (Röttger 16). Gleichzeitig wird gerne betont, dass Issues Management auch der Identifizierung und Nutzung von Chancenpotenzialen diene. In der Theorie weniger überzeugend ist die mitunter starke Fokussierung der medialen Präsenz: Wenn Issues zum Teil mit „Medienthemen“ gleichgesetzt werden, führt dies zu einer gefährlich eingeschränkten Betrachtungsweise bereits bei der Identifizierung von Issues (Kalt 100). Die Bestimmung von Issues sollte in einem Stadium einsetzen, bevor sie in der Öffentlichkeit diskutiert werden.

Denn die meisten Themen werden zunächst ohne mediale Öffentlichkeit von Interessengruppen, Experten oder Wissenschaftlern analysiert, erwogen und diskutiert. Über die Gesundheitsrisiken von Feinstaub und die Vorteile von Rußpartikelfiltern diskutierten Wissenschaftler und Fachleute lange ohne Medieninteresse. Die strategische Entscheidung französischer Autohersteller, Rußpartikelfilter zu entwickeln und diese auch offensiv zu vermarkten, ist exemplarisch. Sie haben die Tragweite des Issues Feinstaub rechtzeitig erkannt und es für ihre Unternehmensziele genutzt. Seit der Einführung erster Modelle mit FAP-Filtern im Jahr 2000 steigerte Peugeot seinen Umsatz in Deutschland bis 2004 um 40 Prozent.

Issues Management als Bestandteil strategischer Kommunikation

Jede Organisation steht mit ihren Produkten, Dienstleistungen, Positionen oder Zielen im Fokus des öffentlichen Interesses. Ihr Handeln wird permanent kritisch hinterfragt. Ihre Ziele müssen in ihrer Gesamtheit wie in ihren Teilaspekten in der Gesellschaft und am Markt vermittelbar bleiben. Nur was kommunizierbar ist, ist grundsätzlich durchsetzbar. Kommunikation sollte somit im Idealfall Teil des organisatorischen Strategiebildungsprozesses sein, um die Zielsetzungen der Organisation kontinuierlich auf ihre Vermittelbarkeit zu überprüfen. So lassen sich strategische Fehlentwicklungen im Ansatz vermeiden.

Issues Management hat innerhalb dieses Prozesses eine wichtige Funktion: Issues als direkt oder indirekt mit einer Organisation in Verbindung stehende Sachverhalte haben grundsätzlich die Möglichkeit, zum Bestandteil der Diskussion von Teilöffentlichkeiten zu werden. Jedes Issue verfügt über ein spezifisches Entwicklungspotenzial, das durch viele interne wie externe Parameter beeinflusst wird. Es gilt, diese Parameter möglichst genau zu bestimmen und ihren Einfluss auf das Issue ständig zu beobachten. In der Analyse sind denkbare Szenarien für die Entwicklung des Issues und die daraus resultierende Wirkung auf die Organisation durchzuspielen. Darauf aufbauend werden - eben nicht immer nur kommunikative - Strategien für den angemessenen Umgang mit den wichtigsten Issues formuliert (Heath 35). So verstanden ist Issues Management ein unverzichtbares Kontroll- und Vermittlerelement in jedem organisationsinternen Strategiebildungsprozess, der Kommunikation als Teil der Organisationsführung definiert.

Issues Management hat häufig auch die Funktion des Türöffners für ein neues Verständnis von Kommunikation: Organisationen erkennen zuerst die Funktion des Issues Management als kommunikativer Krisenkompass, Grundlageninstrument des Agenda-Setting oder Themenmonitor. Mit der Implementierung und dem Einsatz von Issue Management-Prozessen wächst dann oft das Verständnis für die darüber hinausweisenden Dimensionen strategischer Kommunikation. Über die organisationsinternen Hierarchien, Strukturen und Vernetzungen wird neu nachgedacht. Issues Management kann so auch zum organisationsinternen Radar und Kontrollinstrument werden.

Doch auch mit dieser Form des Issues Management wird man nicht jede Entwicklung antizipieren können. Man hat Themen nicht komplett im Griff und kann sie gar gleich einem Puppenspieler nach Belieben tanzen lassen. Man erkennt und versteht aber Sachverhalte und ihr Einflusspotenzial auf die eigene Organisation früher und besser. Die Organisation kann frühzeitig bedenken, wie sie mit diesen Issues umgehen will. Und genau das ist in unzähligen Situationen der entscheidende Vorteil.

Der Arbeitsprozess des Issues Management

Wie organisiert man gerade innerhalb großer und komplexer Organisationen Issues Management? Wie werden die Arbeitsschritte des Issues Management - Monitoring, Analyse, Strategiebestimmung und Umsetzung – generell zu einem reibungslosen Prozess miteinander verzahnt? An der Spitze des Issues Management steht stets der Issues Manager. Möglichst unterstützt von einem Kommunikationsteam ist er für die Szenarien und strategischen Empfehlungen zu den Issues verantwortlich. Daher sollte der Issues Manager aus der Leitungsebene des Kommunikations- oder Strategiebereichs kommen. Je nach Größe der Organisation wird das Issues-Team zudem redaktionell unterstützt - zum Beispiel bei der täglichen Aktualisierung der Issues und der Auswertung der Medienresonanzanalyse. Issues Management lebt von einem umfangreichen aktuellen Monitoring. Denn je ausführlicher und differenzierter die Beurteilungsgrundlage, umso größer ist die Chance auf exakte Szenarien und fundierte Strategien. Häufig verfügen gerade Fachabteilungen mit ihrem Spezialwissen über für das Issues Management essenzielle Informationen. Es muss demnach das Ziel sein, aus ihren Reihen Mitarbeiter als „Reporter“ zu den Issues zu gewinnen, die mit Issues aus ihrer Sicht zusammenhängende Informationen aktuell beitragen und fachlich einordnen. Ein erweiterter Kreis von Mitarbeitern arbeitet schließlich mit den Ergebnissen aus Monitoring, Analyse und Empfehlung. Sie benötigen einen ständigen Zugang zu aktuellen Analysen und Reports, die die grundlegenden Ergebnisse des Issues Management auf den Punkt bringen.

Issues Management braucht folglich ein Instrument, das ein derartiges Knowledge-Management zu allen relevanten Issues und zu mit ihnen verbundenen Terminen und handelnden Akteuren ermöglicht. J + K hat dafür zusammen mit der Neteye GmbH das Tool J + K Issues Agenda entwickelt und setzt es bereits erfolgreich im Rahmen der Beratung und Betreuung von Kunden ein. J + K Issues Agenda ist eine Datenbank, die als webbasiertes Modul angelegt ist, aber auch als eigenständige Plattform genutzt werden kann. Diese Datenbank bildet die grundsätzlichen Arbeitsprozesse des Issues Management ab. Die Issues werden entlang des oben bereits beschriebenen Workflows über eine einfach zu handhabende Benutzeroberfläche angelegt und gepflegt. Das System unterscheidet dabei zwischen diversen Nutzergruppen mit ihren ganz unterschiedlichen Aufgaben, Bedürfnissen und Rechten. Die Aufgaben und Rollen im Workflow können flexibel zwischen der Agentur und dem Kunden aufgeteilt werden. Auf Kundenseite hat ein Issues Manager die letzte Verantwortung und Entscheidungsbefugnis. Der Eingabeprozess ist in logisch aufeinander aufbauende Arbeitsschritte aufgeteilt. J + K Issues Agenda sammelt und systematisiert so das gesamte vorhandene Wissen zu jedem Issue. Die Ergebnisse einer Medienresonanzanalyse, die neben Print, TV und Hörfunk auch das World Wide Web erfasst, fließen ebenso in die Datenbank ein wie organisationsinterne Informationen, Termine und Hintergründe zu mit den Issues verbundenen Akteuren.

Auf dieser stets aktualisierten Informationsgrundlage können Kommunikationsexperten direkt in der Datenbank konkrete strategische Handlungsempfehlungen zu den einzelnen Issues entwickeln. Dabei helfen ihnen auch die weiterführenden Grafiken, Reports und Analysen, die sich im Auswertungsbereich von J + K Issues Agenda basierend auf den Datensätzen zu allen Issues, Akteuren und Terminen zusammenstellen lassen. Der Issues Manager und sein Kommunikationsteam sortieren, vergleichen und bewerten die angelegten Issues nach einer Vielzahl von Kriterien. Sie entwickeln aufgrund der Datenlage Strategien zum Umgang mit einzelnen Issues, die ebenfalls in der Datenbank festgehalten werden.

Werden zu einem Issue neue Informationen hinterlegt, bietet das Programm die Möglichkeit, alle zuständigen Ansprechpartner im Kommunikationsteam zu benachrichtigen. Die angesprochenen Mitarbeiter prüfen die Sachlage und passen gegebenenfalls die strategischen Empfehlungen und Handlungsoptionen an. Da die Applikation über Funktionen wie Alert-E-Mails verfügt, sind relevante Entscheider sofort über ausschlaggebende Veränderungen bei einzelnen Issues informiert und können zeitnah handeln. Ein knappes Logbuch gibt ihnen Aufschluss über die letzten Entwicklungen und zeigt alle aktuellen Empfehlungen zum Wording und strategischen Vorgehen an. Tagesaktuelle Berichte fassen außerdem nochmals die wichtigsten Entwicklungen zusammen. Wochen- und Monatsreports geben überdies eine fundierte Gesamtschau über die Entwicklung jedes Issues. Sie dienen auch dazu, die Wirkung von konkreten Handlungsempfehlungen zu evaluieren.

J + K Issues Agenda strukturiert und professionalisiert das Issues Management einer Organisation. Für den Erfolg maßgeblich bleiben aber das organisationsinterne Engagement und wachsende Verständnis für die Möglichkeiten des Issues Management. Die Schnittstelle Mensch-Applikation ist entscheidend. Issues Management lebt von der guten und schnellen Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen, die zunächst teilweise erst lernen müssen, was ein solches Tool der Organisation vor allem mittel- und langfristig bringen kann. Deswegen ist es extrem wichtig, vorab alle Beteiligten über die Funktion des Issues Management zu informieren. Issues Management kann nur dann Wirkung erzielen, wenn es konsequent wie kontinuierlich betrieben wird. Es ist mitunter ein langer und zäher Prozess, davon alle Beteiligten zu überzeugen. Wer den schnellen Erfolg sucht, mag enttäuscht sein. Wer sich auf den kontinuierlichen Lern- und Arbeitsprozess Issues Management einlässt, profitiert davon als Organisation in vielfältiger Hinsicht. „Issues management is an organizational philosophy. It is a set of strategies and an arsenal of tools. It is an adventure. Enjoy the trip” (Heath 39)

Literaturverzeichnis

Ansoff, Harry Igor (1976): Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 28, S.129-152.

Ansoff, Harry Igor (1980): Strategic Issue Management, in: Strategic Management Journal, Vol 1, Nr.2, S.131-148.

Ewing, Raymond P. (1997): Issues Management – Managing Trends through the Issues Life Cycle, in: Caywood, Clarke L. (Hg.): The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, New York, S.173-188.

Heath, Robert L. (2003): Issues Management – Its Past, Present, and Future, in: Kuhn, Michael / Kalt, Gero / Kinter, Achim (Hg.): Chefsache Issues Management. Ein Instrument zur strategischen Unternehmensführung – Grundlagen, Praxis, Trends, Frankfurt/ Main, S.31-39.

Kalt, Gero (2003): Gewappnet sein ist möglich. Issues Management in der Medienarbeit – Zur Identifizierung und Steuerung von Krisen- und Chancenthemen durch praxisnahe Begleitforschung, in Kuhn, Michael / Kalt, Gero / Kinter, Achim (Hg.): Chefsache Issues Management. Ein Instrument zur strategischen Unternehmensführung – Grundlagen, Praxis, Trends, Frankfurt/ Main, S.97-112.

Liebl, Franz (2003): Erkennen, abschätzen, Maßnahmen ergreifen – Issues Management auf dem Weg zum integrierten Strategiekonzept, in Kuhn, Michael / Kalt, Gero / Kinter, Achim (Hg.): Chefsache Issues Management. Ein Instrument zur strategischen Unternehmensführung – Grundlagen, Praxis, Trends, Frankfurt/ Main, S.62-73.

Röttger, Ulrike (2001): Issues Management – Mode, Mythos oder Managementfunktion? Begriffserklärungen und Forschungsfragen – eine Einleitung, in: Röttger, Ulrike (Hg.): Issues Management. Theoretische Konzepte und praktische Umsetzung. Eine Bestandsaufnahme, Wiesbaden 2001, S.11-39.

Schaufler, Günter C. / Signitzer, Benno (1990): Issues Management: Modewort oder neuer Weg in der PR? Ein Begriff mach die Runde; PR-Magazin, 21. Jg., Nr. 12, S. 31-34.

Heiko Kretschmer (li.) ist geschäftsführender Gesellschafter von Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation GmbH. Wiebke Elbe war bis November 2006 Beraterin bei Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation GmbH.