J + K Blickpunkt März 2010

Verstärkt hat sich als erstes das Mobilisierungspotenzial: Schon früh haben Interessengruppen die Vorteile des Mediums für sich zu nutzen gewusst, in dem sie ihre Anspruchsgruppen zu gemeinsamen Initiativen mobilisierten.

Legendär ist die „Green my apple“-Kampagne von Greenpeace, mit der die Nichtregierungsorganisation bereits 2006 weltweit erfolgreich die Community zu mobilisieren wusste, bis Apple nicht nur inhaltlich den Forderungen folgte, sondern die Kampagne zu seiner Kampagne machte. Neu ist vielleicht, wie perfekt dies auch regional und im Kleinen funktionieren kann, z.B. mit „smart mobs“, den kurzen, scheinbar spontan protestierenden Menschenaufläufen auf öffentlichen oder halböffentlichen Plätzen, die sich aufgrund einer Kettenaktivierung via SMS oder Twitter bilden: ver.di hat sie im Arbeitskampf gegen den deutschen Einzelhandel aus ihrer Sicht sehr erfolgreich eingesetzt – zurzeit beschäftigt sich öffentlichkeitswirksam der Bundesgerichtshof mit der Frage der Rechtmäßigkeit einer solchen Streikmaßnahme.

Dass derjenige, der über die Medien im (vermeintlichen) Interesse der Gesellschaft anklagt, größere Aufmerksamkeit genießt als der Beklagte, ist in der Krisenkommunikation nichts Neues. Neu im Web 2.0 ist allerdings, dass Kritik oder Anklage ungefiltert und aus dem Nichts erhoben werden kann. Niemand prüft Angemessenheit oder Wahrheitsgehalt vor der ersten Veröffentlichung, keiner sorgt für das Recht auf direkte Gegenrede.

Für Unternehmen und Institutionen bedeutet diese neue Meinungsfreiheit häufig eine böse Überraschung, der noch genauso häufig unangemessen begegnet wird. Dass Nichtstun schaden kann, hat z.B. Vattenfall erleben müssen, nachdem die Kaperung der Website www.klimaunterschrift.vattenfall.de durch Greenpeace vom Unternehmen erst einmal unbemerkt geblieben war. Dass laute Eskalation noch mehr öffentliche Aufmerksamkeit generiert, hat DFB-Präsident Theo Zwanziger in der Auseinandersetzung mit dem Blogger Jens Weinrich erfahren müssen. Und der Sportbekleidungshersteller Jako hat mit der Einleitung von juristischen Schritten gegen den das Unternehmenslogo kritisierenden Fußballblogger Trainer Baade auch nur erreicht, dass eine noch größere Öffentlichkeit von diesem Streit erfuhr – mit nicht unerheblichem Imageschaden für das Unternehmen.

Der David-Goliath-Effekt ist in der Krisenkommunikation kein neues Phänomen. Wenn es Unternehmen oder Institutionen nicht gelingt, mit den Emotionen der Stakeholder adäquat umzugehen und auf den reinen (wohlmöglich noch juristischen) Fakten beharrt wurde, war dies auch bisher ein Garant für weitere Eskalationen. Im Web 2.0 werden die Rollen nun allerdings noch schneller und klarer verteilt.

Bilderbuchhaft hat das der Outdoorspezialist Jack Wolfskin im Oktober 2009 erlebt, der über eine rechtsanwaltliche Aktion Markenschutz versuchte und Hobbyhandwerker abmahnen ließ, die ihre selbstgenähten und übers Internet vertriebenen Erzeugnisse mit dem Katzen(!)-Tatzenmotiven versehen hatten. Im Bewusstsein, rechtlich absolut unanfechtbar zu agieren, hatte Jack Wolfskin wohl unterschätzt, dass seine Käuferschaft erstens die Werte Freiheit und Individualität auch wirklich lebt, zweitens zu großen Teilen Social Media-affin ist und drittens sich sehr schnell bis zum Boykottaufruf mit den Schwachen in dieser Auseinandersetzung solidarisieren würde.

Richtig ist, dass der Protest gegen Jack Wolfskin an Fahrt aufnahm, als Spiegel online und bild.de über die Blogpostings berichteten. Dieser Multiplying Effekt ist ein weiteres Phänomen des Web 2.0: Skandalmeldungen im weitesten Sinn verbreiten sich mit (für viele immer noch überraschend) hohem Tempo über alle Medienarten hinweg.

Ein aktuelles Beispiel ist der Wiesenhof-Skandal: „Report Mainz“ sendete am Abend des 18. Januar Bilder von Tiermisshandlungen auf einer Hühnerfarm des deutschen Markenführers, die die Tierrechtsorganisation PETA dort heimlich gedreht hatte. Noch am gleichen Abend war der Film auf YouTube zu sehen, über Twitter wurde unmittelbar der Link verbreitet, Blogger empörten sich postwendend in diversen Foren über das Unternehmen, zahlreiche regionale Tageszeitungen sorgten am nächsten Vormittag für bundesweite Verbreitung der Nachrichtenagenturenmeldungen, diverse Onlinemedien und Radiosender begleiteten die Reaktionen in Politik und Gesellschaft in Echtzeit, NGO's sendeten ihre Boykottaufrufe über alle Kanäle, Wiesenhof nutzte zur Verbreitung seiner Stellungnahmen die ots-Plattform der dpa-Tochter news aktuell – und das alles innerhalb von 24 Stunden.

Bleibt die Frage nach dem Nachhaltigkeitseffekt einer solchen im Web 2.0 eskalierten Krise. Also auf den Punkt gebracht: Wird jetzt als Folge der Eskalation Jack Wolfskin wirklich ein paar Jacken oder Wiesenhof ein paar Hähnchen weniger verkaufen?

Tatsächlich hat über lange Zeit insbesondere die Lebensmittelindustrie die Erfahrung gemacht, dass ein „bisschen kritische Berichterstattung“ in den Medien keinerlei Auswirkungen auf den Absatz hatte, und verfügt deswegen bis heute über wenig Reaktionsneigung. Das Web 2.0 und die erfolgreichen Social-Media-Aktivitäten bestimmter Anspruchsgruppen zwingen aber auch diese Branche mittlerweile zum Umdenken. Ein Weg, den für eine kritischere Zielgruppe produzierende Unternehmen wie Jack Wolfskin oder aktuell die Handelsunternehmen, die unter Ökolabel Kleidung mit Gentechnik veränderter Baumwolle vertrieben haben, im Interesse ihrer Marke jetzt schon gehen müssen.

Eigentlich ist die Erkenntnis nicht neu, das Unternehmen es sich generell heutzutage nicht mehr leisten können, die gesellschaftliche Dimension ihres Handelns unbeachtet zu lassen. Die Reputation eines Unternehmens ist das Maß für den Handlungsspielraum, den die Gesellschaft jeweils zubilligt. Unternehmen jeder Größe sind also gut beraten, sich mit ihren Stakeholdern und deren Erwartungen auseinanderzusetzen – theoretisch und praktisch.

Wer dies vernachlässigt, riskiert sein Renommee. Und das Web 2.0 liefert dafür zweifellos Plattformen, denn es verbreitet „Meinungen über Meinungen“, die ihren Weg über die „alten“ Medien in die breite Öffentlichkeit finden. Die aktuellen Zahlen lassen daran keinen Zweifel: In den deutschsprachigen Ländern nutzen mittlerweile 55 Mio. Menschen (=55 % der Bevölkerung) das Internet, schauen 46 Mio. Menschen regelmäßig Videos im Netz (z.B. You Tube) und lesen 40 Mio. Menschen Weblogs. Und wenn Journalisten auch erst zu einem knappen Viertel twittern sollen: Google nutzen angeblich 95 % der traditionellen Medienmacher zur Recherche.

Was aber können Unternehmen tun gegen Krisen im Web 2.0?

Auch hier gilt, Krisen lassen sich oftmals nicht verhindern, aber man kann ihnen adäquat begegnen. Dazu gehören mehr denn je zu „Friedenszeiten“ vorgenommene Risikoanalysen sowie die Auseinandersetzung mit den Unternehmensissues und den eigenen Stakeholdern. Außerdem führt an einer Beobachtung des Web 2.0 kein Weg vorbei: In der minimalen Variante ist dies ein einfaches Web- Blog- und Microblog-Monitoring des Unternehmensnamen. Professionelles Issues Management setzt allerdings andere Screeningaktivitäten voraus.

Richtig ist, nicht alle Unternehmen sind gleichermaßen gefährdet, Aufmerksamkeit in den Social Media-Kanälen zu erzeugen. Bekannte Marken bzw. Unternehmen in Marktführerpositionen werden zweifellos kritischer beäugt und Fehlverhalten schneller angeprangert. Sie sind gut beraten, auch vorher schon aktiv im Web 2.0 unterwegs zu sein: Der Daimler-Blog ist ein erfolgreiches Beispiel. Und die neuen Social Media Rooms werden sicher sehr schnell die Pressebereiche auf vielen Unternehmenswebsites ablösen.

Eigentlich selbstverständlich sollte sein, dass Unternehmen, die zur Markenführung bereits Social Media-Kanäle genutzt haben, sich des besonderen Krisenpotenzials bewusst sind: Ein brachliegender Account, ein Profil, das nicht „antwortet“ oder krisenungeachtet Marketingbotschaften sendet, ist eine offene Flanke.

Entscheidend für Eskalation im Web 2.0 ist außerdem, wie unmittelbar betroffen die Nutzer sind. Ein „großer“ Lebensmittelproduzent, ein Pharmakonzern, ein Gerätehersteller mit Produkten für Verbraucher gerät eher ins Visier als ein „kleiner“ Komponentenzulieferer in der Automobilindustrie. Aber dies bedeutet keine Entwarnung: Die wirtschaftlichen Folgen eines durch das Web 2.0 forcierten Imageschadens können ein global agierendes Markenunternehmen im Verhältnis ebenso existenziell schmerzen wie ein regionales Unternehmen, dessen Krise über die Online-Tageszeitung und den dazugehörigen kritischen Postings in die überregionalen Kanäle und auf bild.de gelangt und dort als Branchenbeispiel skandalisiert wird. Die Issues des Unternehmens und das seines Umfelds sind entscheidend.

Nach kritischer Abwägung des Krisenpotenzials im Web 2.0 sollten Unternehmen also überdenken, mindestens für eine schnelle Reaktion im Krisenfall präventiv Accounts auf den einschlägigen Portalen wie Twitter oder Facebook einzurichten, um den sofortigen Dialog mit der Community führen zu können. Grundsätzlich gilt allerdings, dass ein Unternehmen sich darüber im Klaren sein muss, dass Social Media-Kommunikation auch dann Echtzeitleistung bedeutet und hierfür nicht unerhebliche Personal- und Finanzressourcen notwendig sind. Und dass auch diese Form der Kommunikation trotz aller „Zwitscherei“ einer im Vorfeld für den Krisenfall festgelegten Kommunikationsstrategie folgen sollte.

Dr. Martina Sprotte ist Senior Managment Advisor

bei J + K.