Monatsthema November 2006

An dieser Stelle gilt es, die umfangreichen Erfahrungen nutzbar zu machen, die im Bereich der Unternehmenskommunikation auf den Gebieten Wandel und Krise bereits gesammelt werden konnten. Zugleich gilt es jedoch, die Besonderheiten politischer Kommunikation und auch die Erfahrungen politischer Kampagnenarbeit nicht zu übersehen.

Die Kommunikation von Regierungen steht zunehmend selbst im Fokus der Aufmerksamkeit. Dies hat zwei wesentliche Ursachen: Zunächst gewann Kommunikation in den vergangenen Jahren allgemein an Beachtung. Immer mehr Unternehmen und Institutionen erkennen den Stellenwert von Kommunikation als Instrument der strategischen Unternehmensführung. Im Rahmen der Politik gilt Ähnliches: Kommunikation wird hier als zentraler Mechanismus bei der "Formulierung, Aggregation, Herstellung und Durchsetzung kollektiv bindender Entscheidungen" (Jarren/Donges 2002: 22) gesehen. Politische Kommunikation ist also keine abhängige Variable, sondern ein Gestaltungsmittel von Politik. Der zweite Grund hängt mit den tief greifenden Veränderungen zusammen, denen sich die sozialstaatlich organisierten Demokratien Europas seit mehreren Jahren gegenübersehen.

Die Regierungen nahezu all dieser Staaten müssen ihre Volkswirtschaften durch teils schmerzhafte Anpassungsprozesse führen, während immer wieder Konflikte über die Notwendigkeit, die Ausgewogenheit oder die Eignung dieser Anstrengungen ausbrechen. Und auch hier ähneln sich die Erfahrungen in Politik und Wirtschaft. Indem Unternehmensentscheidungen von Verbrauchern und Bürgern immer mehr als gesellschaftlich relevant erkannt wurden, wuchs auch in der Wirtschaft das Bewusstsein dafür, dass unternehmerische Vorhaben gegenüber Anspruchsgruppen mit einem Bekenntnis zur eigenen gesellschaftlichen Verantwortung präsentiert werden sollten. Der Satz, dass nicht durchführbar ist, was nicht kommunizierbar ist, gilt schon als Kernsatz. Vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass Kommunikation wichtig - ja entscheidend - für den Unternehmens- wie für den Politikerfolg sein kann, stehen die Überlegungen des ,wie'. Seit den 90er Jahren stellen Kommunikationsansätze immer stärker auf eine Reaktion, auf eine Antwort der Zielgruppen ab. Mit der Entwicklung vom transaktionsorientierten Marketing zum Relationship Marketing, mit der Bereicherung der eindimensionalen Kommunikationsgerichtetheit (push) durch Förderung von Interaktionsformen (pull) stellt sich die Frage nach Chancen und Grenzen der Dialogkommunikation. Auch hier lässt sich feststellen, dass sich die Herausforderungen für Unternehmenskommunikation und politische Kommunikation stark ähneln. Allerdings bedeutet dies nicht, dass der Transfer der Kommunikationsinstrumente ungeprüft in beide Richtungen erfolgen kann. Dies wird an der undifferenzierten Anwendung von Begrifflichkeiten der Markenkommunikation auf die Politik besonders offenkundig. Wenn die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der politischen Kommunikation und der Unternehmenskommunikation ausreichend beachtet werden, können Kommunikationsdisziplinen, zu denen im Unternehmenskontext umfangreiche Erfahrungen gemacht wurden, mit großem Gewinn für schwierige Kommunikationsvorhaben - wie etwa Reformkommunikation - eingesetzt werden.

Dieser Aufsatz führt aus, dass Reformkommunikation eine Aufgabenstellung ist, die sowohl Kompetenzen der Krisen-, als auch der Change- und Dialog-Kommunikation erfordert. Die Stärken dieser Disziplinen für die angesprochene Aufgabe werden nacheinander geschildert. Zuvor wird jedoch auf die erforderliche Differenzierung zwischen politischen und unternehmerischen Kommunikationsinhalten hingewiesen.

Politische Kommunikation und Unternehmenskommunikation

Gesellschaftlich relevante (und in diesem Sinne politische) Inhalte haben bei den Rezipienten nach wie vor einen anderen Stellenwert und werden auch von den Medien anders aufbereitet, als Inhalte, die sich auf Konsumverhalten oder auf eine Dienstleistungsbeziehung beziehen. Hierfür lassen sich zur Begründung drei Stichworte anführen: Verantwortung, Erwartung und Identifikation.

Verantwortung bezeichnet die - zumindest theoretische - Allzuständigkeit der Politik für gesellschaftliche Regelungsbedürfnisse. In einer Medienlandschaft, die sich nicht nur aus einem kommerziellen, sondern auch aus einem öffentlich finanzierten Sektor zusammensetzt, wird es für Inhalte dieser Art immer per se ein Mindestmaß an medialer Aufmerksamkeit geben. Da Politik das Gemeinwesen in allen wesentlichen Belangen ordnet, sind von ihren Entscheidungen eine große Zahl von Menschen unmittelbar betroffen, was bedeutet, dass sich das Leben einer Vielzahl von Menschen durch politische Entscheidungen stark verändern kann (vgl. Helbig 2005: 166). Dieser Umstand muss auch die Tonalität der politischen Kommunikation prägen, um immer ein entsprechendes Maß an Ernsthaftigkeit widerzuspiegeln. Politische Fragestellungen werden vom Betrachter - anders als ein neues PKW-Modell - sehr stark in Abhängigkeit seiner Werteüberzeugungen beurteilt. Die kommunikative Auseinandersetzung über Vor- und Nachteile einer politischen Entscheidung ist also eine andere als die über die Vor- und Nachteile des neuen 5er BMW.

Mit der umfassenden Zuständigkeit von Politik und der daraus folgenden Betroffenheit der Bevölkerung verbindet sich auch eine Erwartungshaltung an die Politik. Wenn regelungsbedürftige Sachverhalte bekannt werden, erwartet die Bevölkerung zumeist, die Politik möge das Problem lösen. Ein weiterer Aspekt, der der Politik eine besondere Rolle in der medialen Aufmerksamkeit zuweist. Eine Regierung, die keine Maßnahmen zur Regelung eines Sachverhaltes erlässt, wird deutlich mehr Kritik auf sich ziehen, als ein Automobilkonzern, der kein neues Modell auf den Markt bringt. Abgesehen von denjenigen, für die das Fahren eines BMW eine Weltanschauung ist, werden die meisten Konsumenten einfach ein anderes Auto kaufen, weil der Markt Alternativen für sie bereit hält, was zum dritten und letzten Punkt führt: Politik berührt Bereiche der Weltanschauung und Identifikation. Viele Menschen sind bereit, sich für ihre weltanschaulichen Ziele einzusetzen, was die Möglichkeiten der Kommunikation auf diesem Feld deutlich erweitert. Für den privatwirtschaftlichen Bereich finden sich in der Regel nur dann vergleichbare Identifikationsformen, wenn das Feld des gesellschaftlichen Engagements beschritten wird (wie z.B. im Fall der AIDS-Kampagne der Firma Benetton).

Dies sind die drei wesentlichen Unterschiede für die Ausgestaltung konkreter Kommunikationskampagnen, die mitunter zu gravierenden Differenzen führen können. Gleichzeitig wurde aber auch bereits darauf hingewiesen, wie die klassische Unternehmenskommunikation von den Erfahrungen der politischen Kommunikation profitieren könnte (Kretschmer 2003).

Reformkommunikation ist Glaubwürdigkeit

Politische Entscheidungen sind das Ergebnis langwieriger Aushandlungsprozesse, an deren Ende die Beteiligten zumeist überzeugt sind, im Rahmen der 'Kunst des Möglichen' die optimale Lösung erzielt zu haben. Den Betroffenen erscheint die Lösung jedoch auf Anhieb nicht immer ebenso attraktiv. Als Lücke zwischen Regierenden und Regierten werden dann Vermittlungsschwierigkeiten oder Akzeptanzdefizite ausgemacht. Wie kann man ein Volk, das in seiner breiten Mehrheit der Auffassung ist, dass etwas geschehen muss, konkret aber fast keine der Reformen befürwortet, dazu bewegen, den Regierenden langfristig Vertrauen zu schenken? Die Beweggründe der Verantwortlichen müssen sich doch auch der Bevölkerung erläutern und so auf sie übertragen lassen! Schnell wird der Ruf nach Kommunikationsexperten laut, die der Politik den Ausweg aus diesen Schwierigkeiten weisen sollen.

Doch Kommunikation in diesen Prozessen auf die Funktion der Vermittlung zu reduzieren, ist ein grundlegendes Missverständnis von ihrer Rolle und Bedeutung. Außerdem liegt dem Wandel grundsätzlicher Werteinstellung beim Menschen ein völlig anderer psychologischer Prozess zu Grunde, als dies bei der der Auslösung eines reinen Kaufimpulses der Fall ist. Mit anderen Worten: Politische Kommunikation muss eigene Wege beschreiten. Eines scheint dabei klar: Kurzfristige Wahlkampagnen können zwar Stimmungen und Sympathien wandeln, Wahlimpulse auslösen, aber grundsätzliche Werteinstellungen vermag auch die beste Kampagne nicht zu verändern. Sicherlich wird ein Kandidat, der im TV-Duell souveräner als sein Gegner auftritt und abstrakte politische Fachbegriffe vermeidet, vor einem Millionenpublikum wichtige Punkte gut machen. Doch nachhaltig ist ein solcher Meinungsschwung nicht. Kommunikation, die grundlegende Beurteilungen modifizieren und die Wichtigkeit eines Vorhabens vermitteln soll, braucht vor allem Zeit und Glaubwürdigkeit (vgl. Burkart 2001: 304).

Akteure, denen man nicht glaubt, können selbst mit den besten Argumenten nicht durchdringen. Verlorene Glaubwürdigkeit ist daher Kennzeichen einer Kommunikationskrise, der entsprechend begegnet werden muss (vgl. Abschnitt 5). Beobachter, die richtigerweise darauf hinweisen, dass oftmals nicht Fakten, sondern die Meinungen über Fakten den Ausgang einer öffentlichen Auseinandersetzung bestimmen (vgl. Kocks et. al. 2005), werden dennoch die Unverzichtbarkeit glaubwürdiger Kommunikation nicht bestreiten können. Tatsächlich bewirkt eine überwältigende Flut von Informationen über komplexe Sachverhalte, dass sich ein gewisser Teil der Bevölkerung mit oberflächlicher Information zufrieden gibt und auch am Verstehen von Zusammenhängen weniger interessiert ist. Für diesen Teil der Bevölkerung muss die Vermittlung politischer Inhalte auch mittels Symbolik oder Inszenierung erfolgen. Der übrige Teil der Bevölkerung - und nicht nur die viel zitierte Informationselite - will Entscheidungen jedoch nachvollziehen können. Reformkommunikation muss vermeiden, über Nebensächlichkeiten, Überflüssiges, Erscheinungsformen oder dergleichen zu reden. Reformen haben einen ernsthaften Hintergrund. Es geht um die Zukunft von Menschen, um ihre Chancen im Leben, um ihre finanzielle Sicherheit und ihre Ängste vor sozialem Abstieg. Es geht um Einstellungen zum sozialen Gefüge, um Solidarität und individuelle Entwicklungschancen. Darum verlangen Reformen auch nach einem ernsthaften Umgang mit diesen Themen. Genau das muss Reformkommunikation abbilden können.

Kurz gesagt: Es muss ernsthafte Überzeugungsarbeit geleistet werden. Und wo überzeugt werden muss, muss auch ein Zeuge für die Richtigkeit der Argumentation da sein. Eine Erkenntnis, die einen gravierenden Wandel der taktischen Planung nach sich ziehen muss, denn sie verweist auf die Erfordernisse des Dialogs. Dieser Aspekt wird im Verlauf dieses Beitrags näher erläutert.

Klassische werbliche Kommunikation kann Impulse geben, kann Aufmerksamkeit schaffen und auf bestimmte Themen lenken. Sie kann aber nichts bezeugen, niemanden überzeugen, denn beim politischen Zuhörer hat sich die Erkenntnis längst durchgesetzt, dass Werbung nichts anderes als eine gekaufte Selbstsicht des Absenders ist. In Umbruchsituationen ist es aber gerade zwingend erforderlich, dass die Betroffenen den Wandel konstruktiv begleiten. Ein umfassender Umbau grundlegender Strukturen ist gegen den Widerstand derjenigen, die die neuen Strukturen beleben sollen, nicht machbar. Dafür müssen sie gewonnen, eben überzeugt werden.

Reformkommunikation ist Change-Kommunikation

In der Begleitung von unternehmerischen Wandlungsprozessen konnten schon unzählige Erfahrungen gesammelt werden, von denen sich auch politische Kommunikation inspirieren lassen kann. Für Unternehmen gilt bei Fusionen, Personalabbau, Ausgliederung eines Unternehmensteils, einem Börsengang oder der Schließung eines Betriebes: Die Mitarbeiter fragen sich, was 'die da oben' eigentlich so machen. Veränderungsprozesse sind dadurch gekennzeichnet, dass die Betroffenen stetig jede Umfeldturbulenz wahrnehmen. Liebl (2000: 10) nennt dafür vier Ursachen: 

• hohe Ereignisdichte,

• hohe Relevanz der geplanten Veränderungen,

• steigende Komplexität und

• abnehmende Vertrautheit der Ereignisse.

Jede Veränderung wird als Belastung empfunden. Fehlt eine erläuternde 'Geschichte' oder führt mangelndes Vertrauen dazu, dass die angeführten Gründe für die Veränderungen nicht geglaubt werden, lässt dies Menschen nach den 'wahren' Gründen des angestrebten Wandels suchen. Sie beantworten offen gebliebene Fragen selbst. Eine Risikoeinschätzung fällt bei den Betroffenen insbesondere dann sehr pessimistisch aus, wenn sie den Eindruck haben, unfreiwillig in einen Prozess geraten zu sein, der außerhalb ihrer Mitwirkungsmöglichkeiten liegt. Wenn zusätzlich die Wahrnehmung besteht, eine Entwicklung wird ohne nachvollziehbare Notwendigkeit angestoßen, ist zumeist Verärgerung die Folge. Verständlicherweise. Ob man die Betroffenen dennoch motivieren kann, an der Schaffung neuer Strukturen mitzuwirken, hängt davon ab, was der Einzelne für sich erwartet ('What's in for me?').

Die Parallelen zur Politik sind mehr als augenfällig. Gerade politische Entscheidungen, die an Grundfesten bekannter und eingeübter sozialer Ordnung rühren, rufen die beschriebenen Ängste bei den Betroffenen hervor. Denn, das wurde bereits geschildert, politische Entscheidungen betreffen eine sehr große Zahl von Menschen und sie können bei einzelnen Individuen extrem hohen Veränderungsdruck auslösen. Werden Menschen bei solchen Prozessen nicht 'mitgenommen', folgt in Unternehmen der Motivationsabfall, die innere oder sogar die tatsächliche Kündigung. In politischen Kontexten hat man nicht die Möglichkeit zur Kündigung. Aber die innere Aufkündigung der Identifikation mit der Ordnung des Gemeinwesens ('Politikverdrossenheit') ist für die Gesellschaft möglicherweise ein größerer Verlust als ein Abteilungsleiter im Unternehmen, der zur Konkurrenz wechselt.

Ebenso wie in Unternehmenskontexten kommt in planbaren, politischen Wandlungsprozessen daher der Kommunikation die Aufgabe zu, die Beteiligten angstbesetzter und konfliktbeladener Situationen zum Management von Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten zu befähigen. Dabei gelten die drei grundlegenden Prinzipien für Kommunikation in Wandlungsprozessen: a) umfassende Information, b) klare Führung und c) Einbeziehung der Betroffenen.

(a) Umfassende Information meint im Rahmen politischer Kommunikation die transparente und glaubwürdige Vermittlung einer geschlossenen Argumentation ('Story'), die eine Plausibilität der ergriffenen Maßnahmen sicherstellt. Pfannenberg (2004) nennt sechs wesentliche Schritte, in denen sich diese drei Prinzipien gliedern und umsetzen lassen.

Dazu gehört in einem zeitlich ersten Schritt, ein Gefühl für Dringlichkeit zu erzeugen. Die Konsequenzen der Nichtveränderung müssen hier bereits deutlich gemacht werden. Es werden Situationsanalysen kommuniziert, aus denen deutlich ein Handlungsbedarf hervorgeht. Der zweite Schritt beinhaltet die Identifizierung von Schlüsselpersonen und eine Analyse des Meinungsbildes. Eine Kommunikationsplanung muss dabei zunächst auf eine umfassende Stakeholder-Analyse aufsetzen, die auch die vielfältigen Kontakte der Stakeholder untereinander beachtet. Geeignete Methoden hierzu sind etwa eine Hierarchisierung der einflussreichsten Anspruchsgruppen durch Stakeholder-Mapping und die Erstellung einer Stakeholder-Datenbank (vgl. Wittke et al. 2004). Hier ist auch auf die intelligente Auswahl von Meinungsmittlern und Multiplikatoren zu achten. In politischen Kontexten gehören hierzu etwa mögliche Unterstützer, die den Veränderungsdruck ähnlich bewerten und entsprechend kommunizieren können. Wenn auf diese Weise eine Entscheidungsgrundlage geschaffen wurde, an wen sich die Kommunikation mit welchem Ziel richten sollte, folgt die Formulierung einer konkreten Vision. Im Fall des politischen Wandels wäre dies die Botschaft einer klar umrissenen Zielvorstellung auf Seiten der politisch Verantwortlichen. Dies schafft bei den Betroffenen Sicherheit und trägt zur Vermittlung der Sinnhaftigkeit des Wandlungsprozesses bei. Damit ist eine Führungsmannschaft zusammengestellt, die glaubwürdig ist, weil sie aus Überzeugung handelt und klare Vorgaben macht, weil sie die angestrebten Veränderungen vertritt und vorlebt.

(b) Klare Führung ist daher nicht zu verwechseln mit Zwang und einer Politik des 'Basta'. Führung gewinnt Vertrauen durch transparentes Vorgehen und die sichtbare Demonstration einer kompetenten, durchdachten, aber nach wie vor kompromissbereiten Linie. Der nächste Schritt erfordert daher umfassende Information über den Wandel und seine Konsequenzen, die vielfach Foren für interaktive Kommunikation bereitstellen muss, also die (c) Betroffenen einbezieht. Als letzte Schritte folgen Hilfestellungen für die Betroffenen. Diese sollen dazu ermutigen, die veränderten Strukturen zu nutzen und erste Erfolgserlebnisse zu erzielen. Durch diese ersten Erfolgserlebnisse werden die Betroffenen selbst zu glaubwürdigen Botschaftern des Wandels. Eine prozessbegleitende Evaluation muss Daten für eine kontinuierliche Erfolgsbewertung liefern, um die Führung zum rechtzeitigen Nachsteuern zu befähigen. Für das Umfeld politischer Kommunikation kann dies durch ein kontinuierliches Issues Management erfolgen, um Themenkarrieren verfolgen und auf intervenierende Momente reagieren zu können (vgl. zu Issues Management Huss in diesem Band).

Der optimale Beitrag zur Akzeptanzsteigerung bei den Betroffenen ist schließlich - ohne Zweifel - das unmittelbare Erleben von Erfolgen. Die Nachricht, dass mit den neuen, wenn auch ungewohnten Strukturen leicht nachweisbar bessere Ergebnisse als zuvor erzielt werden, rechtfertigt, dass individuelle Opfer zu erbringen waren und dass viele Menschen sich auf veränderte Bedingungen einstellen mussten. Doch was geschieht, wenn der greifbare Erfolg ausbleibt? Ohne Verstetigung der Veränderung können sich die Emotionen der Beteiligten nicht stabilisieren. Stattdessen muss nachgesteuert werden, der Wandlungsprozess kommt zu keinem Abschluss. Die nahe liegende Folge ist die Verstärkung von Ängsten und Befürchtungen.

Reformkommunikation ist Krisenkommunikation

Rainer Mathes definiert Kommunikationskrisen als "sehr bedeutsame und schwierige Situationen, die die zukünftige Entwicklung von Unternehmen beeinflussen und häufig Wendepunkte in der Geschichte eines Unternehmens darstellen. Die Bedeutsamkeit einer Krise resultiert daraus, dass durch einen einzigen unglücklichen Vorfall das in jahrelanger PR-Arbeit aufgebaute gute Image eines Unternehmens zerstört werden kann." (Mathes 1991: 16)

Krisen stellen eine ernst zu nehmende Bedrohung der 'license to operate' eines Akteurs dar. Da als Folge einer Krise in der öffentlichen Wahrnehmung häufig auch eine gesamte Branche einen Imageverlust erleidet, bedeutet Krise in politischen Kontexten, dass auch das Vertrauen in die Verfahren und die Lösungskompetenz der Politik insgesamt Schaden nehmen kann. In der Regel beginnt eine kommunikative Krise mit einem Versäumnis oder einem Schaden im Verantwortungsbereich eines Akteurs. Das Entscheidende in dieser Phase ist, dass die Öffentlichkeit durchaus Versäumnisse akzeptiert. Wer eine Krise kompetent meistert, kann sogar gestärkt aus ihr hervorgehen. Sehr kritisch wird hingegen ein unehrlicher oder unsensibler Umgang mit einem Versäumnis gewertet. Häufig entsteht der eigentlich kostenaufwändige Image- und Markenschaden erst dadurch, dass keine kompetente Krisenkommunikation erfolgte (vgl. Johanssen 2005). Das wohl deutlichste Beispiel ist der Fall Lipobay/Baycol. Was also sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Krisenkommunikation und was bedeutet das für politische Kommunikation?

Generell gilt, dass das beste Mittel gegen eine Krise die Krisenprävention ist. Allerdings kann diese Strategie mit Blick auf das Thema Reformkommunikation nicht ernsthaft vorgeschlagen werden. Wir brauchen nur eine Tageszeitung aufzuschlagen, um festzustellen, dass die politischen Akteure

• mit den eigenen Argumenten nicht mehr durchdringen,

• die Mediendiskussion nicht dominieren können,

• angesichts emotionalisierter Diskussionen kaum eine sachliche Debatte führen können,

• schlechte Imagewerte haben,

• schlechte Beurteilungen ihrer Glaubwürdigkeit zur Kenntnis nehmen müssen

und sich damit - gemäß nachvollziehbarer Kriterien - in einer ausgewachsenen Vertrauenskrise befinden. Die notwendigste Ressource zur Vermittlung von Wandlungsprozessen steht nicht mehr zur Verfügung: Glaubwürdigkeit. Ohne Glaubwürdigkeit wird es jedoch keinesfalls gelingen, eine große Zahl von Menschen für Veränderungen zu gewinnen, die eine Neuorientierung ihres persönlichen Umfeldes und teils sogar materielle Einbußen mit sich bringen. Erforderlich ist also eine Form der Kommunikation, die Vertrauen wieder herstellt.

Abgesehen davon, dass Krisenkommunikation in der Umsetzung wie kaum ein anderes Feld auf umfassende Erfahrung angewiesen ist, sind die theoretischen Rezepte, die einen Weg aus der Krise weisen, im Grunde genommen kein Geheimnis. Krisenkommunikation muss als Erstes erkennen, dass nicht die sachlichen Fakten entscheidend sind, sondern die Meinungen, die über die Fakten herrschen. Nur wenn die Sorgen der Betroffenen in authentischer Art und Weise ernst genommen werden, besteht die Möglichkeit, dass die eigene Kommunikation einen Abnehmer findet. Krisenkommunikation hat immer eine emotionale Komponente. Zum Zweiten müssen zur Wiederherstellung von Glaubwürdigkeit gemachte Fehler eingestanden und Verantwortung gezeigt werden. Diese Eingeständnisse müssen mit dem klaren Signal verbunden werden, dass die Lösung der Schwierigkeiten in kompetenten Händen liegt und ein ernsthafter Wille besteht, vergleichbare Fehler in Zukunft zu vermeiden. Die dritte wesentliche Regel der Krisenkommunikation besagt: Krise ist Chefsache.

Die Betroffenen erwarten, dass sich in jeder Form der Kommunikation Wertschätzung ausdrückt. Der Absender muss deutlich machen: 'Uns ist an euch gelegen. Für uns hat das Verhältnis zu euch höchste Priorität.' Dies kann auch durch den betriebenen Aufwand ausgedrückt werden. Allerdings ist hier Fingerspitzengefühl gefragt: Anders als in der Krisenkommunikation eines privaten Unternehmens, ist es in der Politik der Rezipient, der alle kommunikativen Maßnahmen finanziert. Dies ist eine weitere, hohe Anforderung an die glaubwürdige und transparente Gestaltung. Anderenfalls riskiert man den Vorwurf, für das 'kommunikative Zudecken' von Widerspruch würden Steuergelder vergeudet. Wertschätzung kann jedoch auch durch die handelnden Personen ausgedrückt werden. Unter dem Schlagwort 'Chefsache' bedeutet dies den sichtbaren Einsatz der Führungspersönlichkeiten. Es bedeutet aber auch die erfolgreichste - weil glaubwürdigste - Form der Ansprache: die interpersonelle Kommunikation (vgl. zu Krisenkommunikation Helbig/Kretschmer in diesem Band).

Reformkommunikation ist Dialogkommunikation

Bleibt ein letzter Aspekt, der für Reformkommunikation zu beachten sein wird: Politische Kommunikation ist Dialog. Im Dialog liegt die Kraft der Überzeugungsfähigkeit, im Dialog lässt sich argumentieren und individuell auf Lebensumstände eingehen. Da die Organisationskraft vergleichsweise kleiner Parteiapparate und die Aktionsfähigkeit ministerieller Bürokratien endlich sind, sind dem Face-to-Face-Dialog jedoch enge Grenzen gesetzt.

Darum stellt sich für die Zukunft die große Herausforderung, wie Reformkommunikation in die Lage versetzt wird, mit einer großen Zahl Menschen in den Dialog zu treten. Dabei kann das Internet eine wichtige Rolle spielen. Die begrenzte Reichweite und die beschränkte Abdeckung aller relevanten Zielgruppen werden aber auf längere Zeit andere Instrumente in den Mittelpunkt der Reformkommunikation rücken. Um den vielfachen Herausforderungen an Reformkommunikation gerecht zu werden, sollte die politische Kommunikation nicht auf eines der wichtigsten Elemente ihrer Disziplin verzichten. Den eigenen Botschaften kann ein wirkungsstarker Resonanzboden verliehen werden, wenn eine größtmögliche Zahl von interpersonellen und glaubwürdigen Botschaftern mobilisiert werden kann. Wie bereits ausgeführt, ist der politischen Kommunikation zu Eigen, dass sie - zumindest theoretisch - ein erhebliches Identifikationspotenzial aufweist. Die Voraussetzung, um diesen 'Schatz' zu heben, ist natürlich, dass sich die Architekten des Wandels der Konsequenzen und Herausforderungen eines Reformvorhabens bewusst sind und den Wandel entsprechend sorgfältig und planvoll organisieren. Darum wird in Zeiten der Volksparteien auch immer der Grundsatz gelten: Ein Multiplikator ist wertvoller als eine Anzeige und eine voll mobilisierte Organisation hat mehr Kraft als eine ganze Schaltkampagne. Aber eine mobilisierte Organisation bedarf auch einer klaren Orientierung, damit jeder Multiplikator sich loyal engagiert. Denn Engagement setzt Identifikation mit den Zielen der politischen Reformen voraus. Andersherum gilt also auch: Wer sich einer Reformpolitik verschreibt, die die wichtigsten eigenen Multiplikatoren verschreckt, verliert relativ rasch die kommunikative Meinungsführerschaft. Der Verlust der politischen Machtbasis wird mittelfristig folgen.

Analyse und Planung

Erfolgreiche Kommunikation benötigt immer sorgfältige Analyse und Planung. Die Organisation eines tief greifenden Reformprozesses gehört zu den vielleicht schwierigsten Vorhaben, das einer Regierung aufgegeben sein kann. Hier muss es also umso dringlicher erscheinen, auf die sorgfältige Vorbereitung und Umsetzung dieses Prozesses zu achten. Die Unternehmenskommunikation kann hier auf Instrumente verweisen, mit denen bereits eine Vielzahl von Erfahrungen gesammelt werden konnte. Die Integration dieser Instrumente in die erfolgreiche Umsetzung eines politischen Wandlungsprozesses erfordert jedoch, dass die Relevanz kommunikativer Steuerung ebenso erkannt und umgesetzt wird, wie dies im Bereich von Unternehmen bereits der Fall ist. Umgekehrt gilt, dass politische Kommunikation auch nicht die Aktivierung ihrer ureigenen Stärken und Erfahrungen übersehen sollte. Denn der intelligente Einsatz dialogischer Elemente kann ein entscheidendes Instrument zur erfolgreichen Vermittlung glaubwürdiger Botschaften sein. Mit der differenzierten Beachtung der Besonderheiten von politischer Kommunikation und Unternehmenskommunikation kann man das Beste aus beiden Welten nutzbar machen.

Daraus resultierende Thesen

• Während der Umbau sozialstaatlich organisierter Gesellschaften ihre jeweiligen Regierungen beschäftigt, ist die Kommunikation dieser Regierungen immer Reformkommunikation – und steht damit vor erheblichen Herausforderungen.

• Politische Kommunikation und Unternehmenskommunikation haben spezifische Unterschiede, die man genau kennen und verstehen muss, bevor man Erfahrungen und Instrumente von der einen in die andere Disziplin überträgt.

• Eine intelligente Anwendung der Erfahrungen aus Krisenkommunikation, Change-Kommunikation und Dialogkommunikation kann den erheblichen Anforderungen von Regierungs-PR der Gegenwart gerecht werden. Voraussetzung ist allerdings der konsequente Einsatz von Kommunikation als Instrument strategischer Führung.

Heiko Kretschmer (li.) ist geschäftsführender Teilhaber bei Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation. Sergius Seebohm arbeitete bis November 2007 als Berater bei Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation.

Der vorliegende Artikel wird in folgendem Fachbuch veröffentlicht: Miriam Melanie Köhler; Christian H. Schuster (2006): "Handbuch Regierungs-PR", VS Verlag für Sozialwissenschaften: Wiesbaden.

Weitere Informationen zum "Handbuch Regierungs-PR" erhalten Sie unter www.regierungs-pr.de.