Monatsthema Oktober 2005

Doch dieser Beitrag handelt keine Fälle von Korruption, Bestechlichkeit, Tarnfirmen oder Ähnlichem ab. Namen werden explizit nicht genannt. Kritik und Ratschläge in solchen Fällen greifen schon deshalb zu kurz, weil der Außenstehende den Sachverhalt kaum beurteilen kann, kennt er die Dinge doch nur aus den Medien und daher natürlich wichtige, insbesondere die internen Details nicht. Zudem steht den betroffenen Verantwortlichen für Kommunikation in einer solchen Situation selten der Sinn nach Kritik von Kollegen und vermeintlichen Experten. Ich weiß aus eigener Erfahrung, wovon ich rede.

Medien als Krisenauslöser

Die genannten Vorgänge interessieren nur als der Auslöser einer für die Betroffenen kritischen Lage. Den Fällen gemeinsam – daher dienen sie als Ausgangspunkt für die nachstehende Betrachtung – ist ein bestimmtes wiederkehrendes Ablaufmuster. Der SPIEGEL fasst es in einem der Fälle in seiner Ausgabe vom 11.07.2005 so zusammen: „Denn mit ihrem katastrophalen Krisenmanagement haben die Verantwortlichen die ohnehin heikle Affäre endgültig zum handfesten Skandal aufblühen lassen“. Damit stellt sich die Frage nach der Rolle der Kommunikation. Stimmt die Beurteilung, mit einer anderen Kommunikation hätte man verhindern können, dass aus dem Vorgang eine Krise wird? Oder anders gefragt: Wird eine schwierige Situation durch eine nicht adäquate Kommunikation zur Krise?

Der Ablauf sieht in der Regel wie folgt aus: Medien berichten von Gerüchten über einen Vorgang der eingangs genannten Art (wie man später weiß, meist gestützt auf eine interne, also „gut informierte“ Quelle). Der persönlich Beschuldigte reagiert mit empörter Zurückweisung der Vorwürfe. Seine Institution verspricht lückenlose Aufklärung, will sich aber zur Sache selbst nicht äußern. Offen bleibt, ob man nicht mehr sagen kann oder es nur nicht will. Jedenfalls wirkt das vorhersehbar wie eine Aufforderung an die Journalisten, ihre Recherchen zu verstärken. Zur Untermauerung ihrer bislang nur spekulativ geäußerten Vorwürfe bringen sie nun genauere Details. Wiegelt der direkt Angegriffene immer noch ab, fördern die Medien unter Berufung auf „Insider“ neue Einzelheiten ans Licht. Dies führt zu ersten, aber meist nur halben Zugeständnissen. Erst wenn Kronzeugen präsentiert werden, zieht der Beschuldigte, ohne sich in der Sache zu irgendetwas zu bekennen, persönliche Konsequenzen, um „weiteren Schaden von seiner Institution abzuwenden“. Diese bekundet ihm dafür ihren Respekt, will sich aber zum „laufenden Verfahren“ inhaltlich immer noch nicht äußern.

Über die Zeit haben sich damit die Gerüchte mehr oder weniger zu Tatsachen verdichtet. Den Medien kommt aus Sicht der Öffentlichkeit wieder einmal das „Verdienst“ zu, einen „Skandal“ aufgedeckt zu haben. Als Folge war der Vorgang tagelang der große Aufmacher und lenkte durch eine Mischung richtiger wie spekulativer Darstellungen alle Aufmerksamkeit auf die betroffene Institution. Diese schwieg, informierte nicht, stellte auch nichts richtig, ließ die Dinge einfach geschehen. Geholfen hat ihr das nichts, sie konnte dadurch nichts abwenden. Denn allseits wird die „Affäre“ mittlerweile als Krise qualifiziert.

Selbst der Schritt des direkt Beschuldigten, persönliche Konsequenzen zu ziehen, bedeutet für die Institution keine Entlastung mehr. Es ist zu spät - ihre Lage ist nun ungleich schlechter als zu Beginn. Sie hat durch ihr Verhalten jegliche Glaubwürdigkeit, jedes Vertrauen und ihren guten Ruf verloren. Damit ist zu einem möglichen direkten Vermögensschaden ein beträchtlicher Imageschaden hinzugetreten. Denn die Öffentlichkeit sieht sich in ihren Erwartungen getäuscht – ihren Erwartungen an eine aktive und offene Kommunikation über den Vorgang, seine Ursachen und Umstände. Und an eine Kommunikation, die als Zeichen der Mitwirkung an der Aufklärung und einem ehrlichen Interesse an schnellen Konsequenzen erwartet wird.

Mangelnde Kommunikation befördert die Krise

Kann man Medien, kann man der Öffentlichkeit verübeln, dass sie Schweigen, wenig oder keine Informationen in der Sache als ausweichend und zögerlich empfinden? Dass sie sich in ihrem Misstrauen vor allem großen Institutionen und ihren Verantwortlichen gegenüber bestätigt sehen? Aus ihrer Sicht bedeutet das, hier soll etwas verschwiegen oder verniedlicht werden. Mangelndes Eingeständnis von Versäumnissen und fehlende Konsequenzen werden als Versuch angesehen, Schuldige zu decken, oder werden gar als Mittäterschaft bewertet.

In Krisen bestimmen emotionale Faktoren die Sicht des einzelnen mehr als die Fakten, die nur ein Teil der Wahrnehmung sind. Werden ihre emotionalen Erwartungen nicht erfüllt, wenden sich die Betrachter enttäuscht ab. Sie verlieren ihr Vertrauen, hören dem Absender nicht mehr zu, so dass am Ende auch seine Sachinformationen nicht mehr richtig durchdringen. Die Kommunikation wird zunehmend unsachlicher, emotionaler und aggressiver, bis schließlich nur noch Empörung übrig bleibt. Empörte Leute interessieren sich aber erst recht nicht für Fakten. Die Kommunikation bricht schließlich ganz ab.

Nicht die eigene, die Sicht der anderen ist entscheidend

Aktive, offene, verständliche und natürlich ehrliche Information kann das verhindern. Man muss das Heft stets in den eigenen Händen haben, darf sich nicht in die Defensive drängen lassen. Entscheidende Voraussetzung dafür ist die genaue Analyse der Reaktion der Außenwelt. Wie beurteilen Öffentlichkeit, Stakeholder, Medien und wichtige Multiplikatoren den Fall? Kommen die eigenen Informationen bei ihnen an? Was ist zu tun, um ihr Verständnis zu erreichen?

Im Krisenstab muss daher die Unternehmenskommunikation vertreten sein. Sie kann die Haltung der Öffentlichkeit, ihre Erwartungen, Ängste und Empörung bewerten. Nur vorbehaltlose Einschätzung hilft weiter, nicht eine Haltung, die die Lage schön redet und der Öffentlichkeit sowie Medien unterstellt, einen negativ zu sehen.

Allerdings wird man meist feststellen, dass die Einstellung der Außenwelt eher kritisch, eher unfreundlich als verständnisvoll ist. In Krisenzeiten schlägt selbst eine vorher neutrale Haltung schnell in Misstrauen um. Das darf einen nicht zu der Annahme verleiten, die ganze Welt, vor allem die Medien seien gegen einen und nur voller Vorurteile. Fatal wäre, darauf verärgert oder gar beleidigt zu regieren und den Schluss zu ziehen „Wenn die nicht hören wollen, was ich zu sagen habe, dann sollen sie es eben lassen“. Ein solches Ausblenden der Haltung der anderen Seite und Verfallen in eine Wagenburgmentalität ist leider nur zu häufig.

Man sollte stattdessen die Ursache bei sich selbst suchen. Allein das eigene Auftreten bestimmt, wie man von den anderen wahrgenommen wird. Zum Ziel führende Kommunikation ist nicht die Tätigkeit an sich, sondern ihr Ergebnis: Wer von der Öffentlichkeit Verständnis für seine Lage will, dies aber trotz aller Information nicht erreicht, hat seine Aufgabe nicht erfüllt. Nur der Absender ist dafür verantwortlich, dass seine Kommunikation ihr Ziel erreicht. Nicht der Empfänger, und mag er noch so voreingenommen sein.

Anders lässt sich das wichtigste Ziel der Krisenbewältigung nicht erreichen: der Erhalt des Vertrauens oder dessen Wiedergewinnung. Denn Vertrauen ist die Voraussetzung für den Erfolg jeden Handelns. Wer Vertrauen erlangen will, muss glaubwürdig sein. Glaubwürdig ist nur, wer sich aus Sicht der Öffentlichkeit nachvollziehbar verhält. Das bedeutet nun einmal, Verantwortung für den Vorgang zu übernehmen, Konsequenzen daraus zu ziehen und diese kompetent umzusetzen. Es ist immer besser, selbst einzugestehen, was für eine „Schweinerei“ passiert ist, als sich dies von anderen vorwerfen zu lassen. Fehler, zu denen man steht und für deren Beseitigung man sorgt, werden eher verziehen. Daher ist es ein Trugschluss zu glauben, mit Schweigen, Hinauszögern, halbwahren oder falschen Angaben könne man sich durchmogeln oder erhalte eine Schonfrist.

Den Ernstfall denken

In Szenarien, also den Ernstfall zu denken, ist in solchen Situationen unvermeidlich. Nur dann, wenn den Verantwortlichen klar ist, was im schlimmsten Fall passieren kann, können sie sich auf alle Eventualitäten einstellen. Zwar fällt es vielen schwer, einen solchen Worst Case zu antizipieren, wirkt er doch wie ein Eingeständnis des bevorstehenden Scheiterns. Dennoch: allein der, der diesen ungünstigsten Fall einmal durchdacht hat, wird von der Entwicklung nicht überrannt werden. Er kann auf dieser Basis klare Strategien entwickeln, statt aus dem Bauch heraus spontan zu reagieren. Den guten Kommunikator macht die Fähigkeit aus, bei jedem Vorhaben - übrigens genau so im „Normalfall“! – auch eine negative Entwicklungen vorherzusehen und deren Konsequenzen abzuschätzen. Wenn nämlich Kommunikation ihre Aufgabe nicht erfüllen kann, bei den Rezipienten Verständnis und Akzeptanz für einen Vorgang zu erreichen, kann das bedeuten, diesen Vorgang zu unterlassen. Anderenfalls könnte öffentlicher Widerstand die Rücknahme der Entscheidung erzwingen.

Die Rolle der Kommunikationsexperten

Nicht der unglückliche Vorfall an sich, fast immer sind es also Kommunikationsfehler, die zur Krise führen. Sachgerechte Kommunikation ist unverzichtbar. Kommunikation hat daher heute bei Unternehmen, Verbänden, der Politik und anderen Organisationen einen ungleich größeren Stellenwert als noch vor einigen Jahren. Sie wissen um die Notwendigkeit angemessener Kommunikation als Voraussetzung für ihren Erfolg.

Das wirft die Frage auf, wieso es dennoch immer wieder zu Krisen kommt. Sollten die betreffenden Kommunikationsexperten die oben aufgezeigten Grundsätze nicht kennen oder sie in einer kritischen Situation vergessen? Sind sie so naiv, nicht vorherzusehen, dass eine Taktik des Verschweigens, der zögerlichen Information nicht aufgehen kann, sondern schnurstracks in die Katastrophe führen muss?

Natürlich wissen in der Regel auch die in den Krisen-Unternehmen und -Organisationen arbeitenden Kommunikationsexperten, was in kritischen Situationen getan werden muss. Sie kennen die Bedeutung einer guten Reputation, eines positiven Images. Sie können den Schaden einschätzen, der als Folge enttäuschter Erwartungen eintritt. Wenn es also entgegen ihrer professionellen Einschätzung der Lage und ihrer Strategieempfehlungen dennoch zur Krise kommt, liegt das nicht automatisch an ihnen. Die Verantwortung für die Kommunikationsfehler tragen jene, die ein anderes Vorgehen für richtiger gehalten und durchgesetzt hatten.

Deshalb sollte man genau hinschauen, bevor man die Kommunikationsleute für Krisen verantwortlich macht. Niemand leidet mehr als sie unter dem Vorwurf des Kommunikations-Gaus.

Klaus-Peter Johanssen ist Geschäftsführender Gesellschafter von Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation GmbH. Er leitete den DPRG-Arbeitskreis Krisenkommunikation und Issues Management.

Dieser Beitrag ist in der Zeitschrift kommunikationsmanager, September 2005, S. 38 - 40 erschienen.