Unternehmensmeldungen

Märchen erzählen ohne Märchen zu erzählen

Das Narrativ in der Strategischen Kommunikation

Ob Radio, Fernsehen, Podcast oder Presse – seit geraumer Zeit ist ein Wort aus der politischen Analyse kaum mehr wegzudenken: Das Narrativ. PolitikerInnen, JournalistInnen und KommunikatorInnen postulieren die Notwendigkeit eines verbindenden Narrativs für die EU. Sie warnen vor den Narrativen der Neuen Rechten und rufen Parteien auf, sich durch mitreißende Narrative neu zu positionieren. Alte Narrative werden vermehrt hinterfragt, zum Beispiel die Erzählung „Vom Tellerwäscher zum Millionär“ oder das Narrativ rund um den antifeministischen Dreiklang „Kinder, Küche, Kirche“. Andere erleben ein gefährliches Revival, wie das Versprechen, die „Guten alten Zeiten“ wieder heraufzubeschwören: „Make America great again!“.  Es scheint: je schnelllebiger und unübersichtlicher die Zeiten, desto höher das Bedürfnis nach starken und klaren Narrativen. Doch was genau ist ein Narrativ und welchen Stellenwert hat es in der alltäglichen Praxis der Strategischen Kommunikation?

Die Rezeptur des Narrativs

Das Narrativ steht am Anfang jeder Kampagne, jedes Change-Prozesses und jeder politischen Strategie. Denn es ist dazu da, die Notwendigkeit eines bestimmten Handelns zu erklären: Warum machen wir das? Was sind unsere Beweggründe? Was sind unsere Ziele? Welche Hürden müssen wir dabei überwinden? Und vor allem: Warum lohnt es sich, an unserer Seite zu kämpfen?

Ob Einführung einer neuen Unternehmensstrategie, PR-Krise oder klassischer Wahlkampf, das Narrativ bringt ausgewählte Kernbotschaften in eine erzählbare Reihenfolge, plausibilisiert bereits erfolgte oder beabsichtigte Handlungen und überzeugt von der Notwendigkeit dieser.

Natürlich ist es von Vorteil, gute Argumente auf seiner Seite zu haben. Will man jedoch aus reinen Argumenten memorable Botschaften machen, muss man dem Rationalen das Emotionale hinzufügen. Ein gutes Narrativ appelliert an die Basisemotionen (Freude, Überraschung, Angst, Wut, Ekel, Trauer, Verachtung) und an die psychosozialen Grundbedürfnisse des Menschen (Information, Anerkennung, Identität, Sicherheit, Sinnhaftigkeit). Das Publikum soll die Botschaften verinnerlichen, ihnen zustimmen und sie im besten Fall weitertragen und somit verbreiten.

Klassische Narrative folgen einer Grundstruktur: Ein Subjekt ist auf der Suche nach einem Objekt. Ein Störfaktor behindert es dabei. Das Subjekt ist angewiesen auf eine helfende oder rettende Figur, die den Störfaktor aus dem Weg räumt oder dem Subjekt dabei hilft, es zu umgehen. Wer sich jetzt an ein klassisches Kindermärchen erinnert fühlt, liegt vollkommen richtig. Es ist kein Zufall! Die Erzählstruktur von Märchen ist so simpel und einprägsam, dass sie sich bestmöglich für das strategische Implementieren von Botschaften eignet.

Der liebe Glauben und das richtige Pferd

Doch ganz so einfach ist es nicht, einen Menschen von einer Argumentation zu überzeugen, denn jeder Mensch besitzt ein vorgeprägtes Glaubenssystem. Glaubenssysteme beschreiben die grundlegende Einstellung eines Menschen, die er im Laufe seines Lebens fest verinnerlicht hat. Sie bilden die Grundlage für politische Einstellungen oder den Hang zu bestimmten Ideologien. Meist werden Argumente und Zusammenhänge im Rahmen des eigenen Glaubenssystems eingeordnet und interpretiert. Daher folgen Menschen bevorzugt solchen Botschaften, welche sie in ihrem Glaubenssystem bestärken. Botschaften, die dem eigenen Glaubenssystem widersprechen, werden nicht nur aktiv abgelehnt, sondern dringen selten erst durch.

Eine Person, die von der Sinnhaftigkeit einer politischen, wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Programmatik fest überzeugt ist, wird man nur schwer von einem gegenteiligen Konzept überzeugen können. Die Praxiserfahrung zeigt hierbei:  Wichtig ist nicht, die GegnerInnen zu überzeugen, sondern die Unentschlossenen – oder bisher Unbeteiligten – für die eigenen berechtigten Interessen zu gewinnen. Denn das ist meistens die Gruppe, deren Zuspruch über Erfolg oder Misserfolg einer Strategie, einer Kampagne oder über den Ausgang einer Krisensituation entscheidet.

Besonders in heiklen Situationen ist es essentiell, den richtigen Ton zu treffen. Ein in Auftrag gegebenes Narrativ muss daher die Befindlichkeiten der Zielgruppen ebenso gut verstehen, wie die spezifischen Anforderungen der KundInnen. Dies bedarf neben exzellenter Recherche, einer vertrauensvollen und engen Abstimmung zwischen KundIn und Beratung. So gelingt die Konzeption einer Erzählung, die nicht nur auf logische, sondern auch auf empathische Weise überzeugt – und das, ganz ohne Märchen aufzutischen.

Von Xenia Kersten

Corona-Krise: Politik und Wirtschaft müssen enger zusammenkommen

Corona-Krise: Politik und Wirtschaft müssen enger zusammenkommen

Die Corona–Pandemie hat große Teile des öffentlichen Lebens stillgelegt. Die meisten Geschäfte sind geschlossen, die Straßen wie leergefegt. Für viele Leute hat sich das Leben entschleunigt. In den Supermärkten, Apotheken und Krankenhäusern des Landes trifft jedoch das Gegenteil zu. Unter Hochdruck wird hier versucht, die Auswirkungen der Krise zu minimieren. Auch die Politik arbeitet mit Hochdruck, um die Pandemie und deren wirtschaftliche Folgen einzudämmen. Damit beschlossene Maßnahmen langfristig zum effektiven Schutz der deutschen Wirtschaft beitragen, bedarf es allerdings genauer Problembeschreibungen und konkreter Lösungsansätze aus der Privatwirtschaft. Diese sind essenziell, um Deutschland unter geringstmöglichem Schaden aus der Krise zu führen. Der deutsche Wirtschaftsmotor wird nach der Krise nur wieder anspringen, wenn die Expertise der Unternehmen in den Gesetzgebungsprozess der Politik einfließt und alle Beteiligten jetzt eng zusammenarbeiten.

Public Affairs in Krisenzeiten: Herausforderung und Chance zugleich

Um wichtige Signale an die Politik zu senden und die Weichen für eine allmähliche Wiederaufnahme der geschäftlichen Tätigkeiten nach der Krise zu stellen, bedarf es gerade in Zeiten von Covid-19 einer aktiven Public Affairs Kommunikation mit klaren strategischen Zielen. Viele Unternehmen fokussieren sich notdürftig auf die Aufrechterhaltung der ‚wesentlichen‘ Wirtschaftsaktivitäten, um Kosten zu reduzieren und die Krise so unbeschadet wie möglich zu überstehen. Das bedeutet gleichzeitig, dass viele Entscheidungen und Themen, die vorher im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit standen, nun in den Hintergrund geraten oder vertagt werden. Das ist zwar einerseits nötig, um sich flexibel an die äußeren Krisenumstände anpassen zu können, andererseits können allerdings wichtige Chancen durch die Inaktivität bestehender Kommunikationskanäle und -arbeit verspielt werden. Denn obwohl Public Affairs-Themen wie Klimawandel, Digitalisierung und das Arbeiten von Morgen weniger im Fokus stehen, werden sie nach Eindämmung der Corona-Pandemie wieder zurückkehren. Hier zahlt sich eine vorausschauende und aktive Vorgehensweise aus: Es gilt den Kontakt zu politischen Stakeholdern aufrecht zu erhalten, deren Agenda trotz verschobener Prioritäten bestehen bleibt.

Auch die Pflege und der Aufbau externer Beziehung sollte verstärkt betrieben werden, um Bündnisse zu kreieren und eine starke Aufstellung während und nach der Krise zu gewährleisten. Das derzeitige Handeln jedes einzelnen Unternehmens ist entscheidend dafür, wie es nach der Krise dastehen wird. Dass sich die Erwartungen der Öffentlichkeit an Unternehmen und die Relevanz einzelner Stakeholder durch die Corona-Pandemie massiv verschieben, zeichnet sich bereits heute ab. Grundlegende Fragen des Wirtschaftens und damit zusammenhängende Geschäftsmodelle werden infrage gestellt und erfordern ein umfassendes Umdenken in Politik und Wirtschaft. Die Analyse und Bewertung dieser dynamischen Veränderungen könnte jetzt wichtiger denn je sein: Einerseits um die Risiken und deren Ausmaß abzuschätzen, andererseits um Chancen auszumachen und daraus resultierend einen individuellen Fahrplan für das Unternehmen entwickeln zu können.

Nach dem Shutdown!

Keine Branche kann sich der aktuellen Situation entziehen. Die kurz-, mittel- und langfristigen Folgen der Corona-Pandemie werden überall einschneidende Veränderungen zur Folge haben. Einzelne Verbände fahren daher gegenwärtige massive Kampagnen gegen den Shutdown. Doch die Diskussionen in den Unternehmen und in Politik und Verwaltung müssen viel weiter gehen: Welche Schlussfolgerungen ziehen wir aus der fehlenden Resilienz unserer Wirtschaft und Gesellschaft? Welche veränderte Arbeitsweise und welche veränderten Wertschöpfungsketten erfordert das? Was muss uns ein krisenfestes Gesundheitswesen künftig wert sein? Sind wir auf die Zeit nach dem Shutdown kurzfristig beim Wiederanfahren der Wirtschaft und in der Zeit danach vorbereitet? Welche Ziele müssen verfolgt und intensiviert werden, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen? Nur Unternehmen, die jetzt aktiv politische und ökonomische Optionen durchspielen und diese Optionen mit der Politik teilen, die aktuelle Entwicklungen begleiten und Strategien für Zukunftsszenarien entwerfen, werden erfolgreich durch die Krise gehen. Jetzt zeigt sich, ob ein Unternehmen adaptionsfähig und resilient genug ist, um die Krise gut zu überstehen oder ob andere Unternehmen die Märkte erobern können.

Dabei ist es zentral, in einem engen Austausch mit wichtigen Stakeholdern zu stehen. Nur die Präferenz der eigenen Stakeholder sichert eine gewichtige Rolle beim Wiederanfahren der Wirtschaft und danach. Das gilt für interne wie externe Stakeholder. Jetzt können klare Rahmenbedingungen diskutiert und Bedingungen für das künftige Wirtschaften sowohl politisch als auch ökonomisch beeinflusst werden. Jetzt entscheidet sich, ob Mitarbeiter die Krise als Miteinander oder als Abwälzen der Folgen empfinden.

Das Arbeitspensum für Public-Affairs-Experten nimmt in der Krise also zu und nicht ab. Wer jetzt seine Public Affairs-Abteilung in Kurzarbeit schickt, der verringert die unternehmenseigenen Chancen einen erfolgreichen Neustart nach der Krise zu meistern.

Von Nora Vester und Steffen Bludschun

Die europäische Antwort auf die wirtschaftlichen Folgen der Corona-Krise: Sieben Instrumente und ihre Effekte

Nach dem hitzigen EU-Gipfel am 26. März erlebte die Union ein seltenes Phänomen: Politiker und Ökonomen suchen sich gezielt Medien in anderen Mitgliedsstaaten für Ihre Positionierung aus, um die eignen Argumente für und gegen Eurobonds bzw. den Einsatz des ESM auszutauschen – ein echter paneuropäischer Diskurs also. 

Vor dem Treffen der EU-Finanzminister werfen wir einen Blick auf die Vorschläge, die bisher auf dem Tisch liegen.
Jetzt schon scheint festzustehen, dass die europäische Antwort sich weder allein auf den Einsatz des Stabilitätsmechanismus noch auf die Ausgabe von gemeinsamen Anleihen beschränken wird.  

 

1. ESM: 

Der Einsatz des Europäischen Stabilitätsmechanismus als Grundinstrument ist die präferierte Option der Bundesregierung sowie von Den Haag und Wien. Der ESM wurde im Zuge der Eurokrise 2012 ins Leben gerufen und kann mit seinen 410 Mrd. Euro Kapital überschuldeten Euro-Mitgliedsstaaten Kredite ermöglichen. Gleichzeitig verpflichten sich durch den ESM finanzierte Länder jedoch zu Reformprogrammen, die von den Finanzministern der Eurozone gemeinsam beschlossen werden. Zu Zeiten seiner Gründung wurde dieses Programm von der hochumstrittenen Troika aus EU-Kommission, IWF und EZB überwacht. 

 Für den Einsatz des ESM spricht, dass dieser sein Kapital schnell und vergleichsweise unbürokratisch Ländern, wie Spanien oder Italien, zur Verfügung stellen könnte. So würde der ESM betroffenen EU-Staaten vorsorglich Kreditlinien genehmigen, die bei Bedarf abgerufen werden könnten. Die südlichen EU-Länder wollen jedoch in jedem Fall vermeiden, dass ihnen ein ähnliches Austeritätsschicksal wie Griechenland oder Portugal blüht. Die Troika gilt in den meisten Länder Südeuropas als Symbol für eine technokratische EU ohne Rücksicht auf das soziale Schicksal der Bevölkerungen. Deshalb hatten zuletzt Finanzminister Olaf Scholz und Außenminister Heiko Maas ins Spiel gebracht, auf derartige Auflagen zu verzichten. Solche Versicherungen sind jedoch von geringem Wert: Die Entscheidung über die Notwendigkeit von Reformprogrammen trifft die Runde der Finanzminister. Abhängig vom politischen Klima können sich also die Rahmenbedingungen der ESM-Kredite jederzeit verändern. In Italien wird befürchtet, dass nach der überstandenen Krise über die Mittel des ESM eine Troika durch die Hintertür eingeführt wird. 

Die Bundesregierung wird viel Überzeugungsarbeit leisten müssen, um diese Sorgen zu zerstreuen. Dafür wird es entweder Garantien geben müssen oder begleitende Maßnahmen, die auch eine Form von gemeinsamer Kapitalaufnahme beinhalten könnten.  

Kurzfristig könnte der ESM zwar eine Antwort sein, um benötigtes Geld zu beschaffen. Langfristig wird er jedoch kaum dazu beitragen können, die makroökonomischen Unterschiede, die vor der Krise bereits bestanden und durch Corona nun noch verschärft wurden, zu beheben. 

 

2. „European Recovery Bonds“: 

Dieser ursprünglich französische Vorschlag wurde in den vergangenen zwei Wochen vor allem von Italien und Spanien vehement verteidigt. Er beinhaltet nichts anderes als die Herausgabe gemeinsamer europäischer Anleihen, mit denen die EU-Staaten ihren jeweiligen wirtschaftlichen Wiederaufbau nach der Corona-Krise finanzieren können. Befürwortet wird dieser Vorschlag nicht nur von vielen Pro-Europäern, sondern auch von einigen Ökonomen, die gemeinsame Anleihen als wichtigen Schritt im Integrationsprozess sehen, um den Euro langfristig zu stabilisieren. 

Problematisch ist, dass in Zukunft bankrotte Staaten auf die anderen EU-Länder angewiesen wären, um Schulden zu begleichen. Im Zweifel haften also andere EU-Staaten für Zahlungsunfähige. Ein solcher Prozess wäre schwierig mit den europäischen Verträgen zu vereinbaren. Zusätzlich kommt hinzu, dass das Bundesverfassungsgericht in Karlsruhe bereits in der Vergangenheit angedeutet hat, dass es sich herausnehmen würde über die Konformität von EU-Recht mit der deutschen Verfassung zu urteilen, wenn die fiskalische Autonomie des Bundestags gefährdet sei.  

Italien und Spanien werden vor allem daran arbeiten, die Corona-Bonds als explizites Mittel für den europäischen Wiederaufbau zu verkaufen. Nur so besteht die Möglichkeit, die Meinung von Deutschland oder den Niederlanden in dieser Hinsicht zu verschieben. Hinzu kommen aktuell viele rechtliche Fragezeichen. Ein Kompromiss könnte sein, die Bonds in abgeschwächter Form Anfang 2021 für den Wiederaufbau der europäischen Wirtschaft herauszugeben.  

Auf der einen Seite wären solche Maßnahmen ein Einstieg in eine Transferunion – auf der anderen Seite würde sie die EU-Staaten dazu zwingen makroökomische Maßnahmen deutlich enger miteinander abzustimmen.  

 

3. EU Corona Virus Rescue Fund:  

Frankreichs Finanzminister Bruno Le Maire machte den Aufschlag zu einem gemeinsamen Fonds, der zeitbegrenzt den gemeinsamen Aufbau der europäischen Wirtschaft fördern soll. Auch bei diesem Instrument würde es gemeinsame Anleihen des Fonds geben, der über die Mitgliedsstaaten abgesichert wird. Paris wollte dieses Instrument nicht als alleinige Antwort verstanden wissen, sondern sah dies als Teil eines Gesamtpakets zur Lösung der Krise.  

Eine solche Corona-Bonds Lightversion würde vor ähnlichen rechtlichen Herausforderungen stehen, wie die ursprünglich diskutierte Variante, allerdings ist sie politisch als Teil eines Deals besser zu platzieren als ihr großer Bruder.  

 

4. Der niederländische Vorschlag:  

Die Niederlande machten einen eigenen Vorschlag, nachdem der Regierung mangelnde Solidarität vorgehalten wurde. Die Idee könnte grob als Solidaritätsfonds umrissen werden. So sollen finanzstarke EU-Ländern in einen gemeinsamen Corona-Fonds bis zu 20 Mrd. Euro einzahlen. Das Geld könnte dann in den betroffenen Regionen eingesetzt werden. Gleichzeitig würden nicht die Regeln der gemeinsamen Währungen verletzt und keine Transferunion geschaffen werden. 

Es ist fraglich, ob diese Größenordnung tatsächlich der Herausforderung gerecht wird, vor der viele Staaten stehen. Gleichzeitig würde sich eine solche Maßnahme für viele Südstaaten wie Charity-Zahlungen anfühlen. Deshalb ist davon auszugehen, dass dieser Vorschlag eher Außenseiterchancen in den Verhandlungen haben wird.  

 

5. Das EU-Budget:  

Der Finanzrahmen von 2021-2027 ist nach wie vor nicht verabschiedet und der Europäische Rat wird in naher Zukunft zu diesem Thema eine Entscheidung treffen müssen. Waren beim gescheiterten Gipfel viele Staaten noch der Auffassung, dass der Gesamtrahmen nicht mehr als 1 Prozent des europäischen BIP betragen dürfe, könnte sich die Stimmung nun geändert haben. Auch die Verteilung von Nettozahlern und Empfängern müsste überdacht werden. Über erhöhte Kohäsionsfonds und ggf. neue Instrumente, könnten besonders betroffene Regionen aus dem EU-Haushalt unterstützt werden.  

Fraglich ist jedoch, ob die Mitgliedstaaten bereit sind der Kommission ein solch hohes Budget zu überlassen, damit es tatsächlich für die massiven Investitionen reichen würde, die nach Corona nötig sein werden. Ein weiterer Nachteil ist offensichtlich, denn das Geld würde erst ab 2021 zur Verfügung stehen, und damit disqualifiziert sich diese Maßnahme, um für Regionen und Unternehmen schon jetzt einen Unterschied zu machen.

 

6. Das europäische Kurzarbeitergeld SURE: 

Die EU-Kommission hat als Antwort auf die Krise das europäische Kurzarbeitergeld-Konzept SURE vorgestellt. So plant die Kommission insgesamt 100 Mrd. Euro an Mitgliedsstaaten als Kredite bereitzustellen, um Kurzarbeitsgelder zahlen zu können. Die Kommission würde selbstständig Geld an den Finanzmärkten für dieses System beschaffen. Dazu bedarf es der freiwilligen Verpflichtung von Mitgliedsstaaten, Garantien für diese Anleihen zu geben. Obwohl dieses Thema ein Nischendasein in Brüssel gefristet hat, könnte nun der Durchbruch gelingen. Dies würde einen ersten Schritt auf dem Weg zu einer echten europäischen Sozialpolitik darstellen.  

Besonders attraktiv werden Mitgliedsstaaten finden, dass für diesen Vorschlag nicht direkte Finanzmittel benötigt werden. Gleichzeitig würde die Umsetzung eines solchen Systems eine Weile in Anspruch nehmen. 

Für Unternehmen, in den von der Krise betroffenen Regionen, könnte diese Maßnahme tatsächlich einen Unterschied machen, um Entlassungen zu vermeiden, die im Zuge der Krise sonst noch notwendig werden würden. Auch hier steht ein großes Fragezeichen über dem Zeitplan dieses Programms. Je schneller dieses ausgerollt werden kann, umso wirksamer könnte es sein.  

 

7. EIB-Unternehmenskredite: 

Über die Europäische Investitionsbank soll, ähnlich der KfW Kredite, Geld zu günstigen Konditionen direkt europäischen Unternehmen angeboten werden. Dazu sollen bis zu 200 Mrd. Euro vergeben werden. Aktuell sträubt sich vor allem Deutschland gegen die Höhe der Kreditsumme, da bereits signifikante Mengen über die KfW vergeben worden seien. Äußerst relevant wäre diese Maßnahme trotzdem für viele Unternehmen in Mitgliedsstaaten, die nicht über ein ähnlich umfangreiches nationales Programm über Wirtschaftsförderbanken verfügen.  

Grundsätzlich besteht zum Einsatz dieses Instruments bereits ein großer Konsens. Es wird jedoch abzuwarten sein, in welcher Höhe und in welchem Zeitrahmen sich dieses Programm umsetzen lässt.  

 

Fazit:  

Politisch scheint es aktuell darauf hinauszulaufen, den ESM als Feuerlöscher einzusetzen und mit weiteren Maßnahmen, wie dem Kurzarbeitergeld, den EIB-Krediten und Vereinbarungen für das EU-Budget 2021-2027, zu ergänzen. Fraglich ist vor allem, in wie weit gemeinsame Anleihen als Antwort für den wirtschaftlichen Wiederaufbau der EU von Deutschland als Möglichkeit nur toleriert werden oder konkretere Schritte in Aussicht gestellt werden. Relevant für Unternehmen wird vor allem die Frage sein, wie schnell die Kommission das Kurzarbeitergeld ausrollen könnte und wann die Kredite der EIB bereitstehen.  

Eins ist jedoch auch klar: Ein ähnliches Auflagenpaket wie im Fall von Griechenland kann es diesmal nicht geben – Deutschland und die Niederlande werden in den Verhandlungen viel dafür geben müssen, um zu versichern, dass diese Maßnahmen auch nach der Krise nicht umgesetzt würden. Für Giuseppe Conte und Pedro Sanchez ist das politische Signal enorm wichtig, auch mit ESM-Hilfen auf Augenhöhe mit den anderen EU-Staaten zu stehen. Sollte es zu einer Einigung kommen, würde sich jedoch einmal mehr der Satz bestätigen, dass Europa sich durch seine Krise formt. Dies könnte der Anfang für eine gemeinsame Sozialpolitik sein und eine echte Wirtschaftsunion - ohne die die Währungsunion langfristig nicht funktionieren kann.  

Von Maximilian Foppe

 

Strategisches Stakeholdermanagement: Erfolgsfaktor in unsicheren Zeiten

Die schlagartige Ausbreitung des neuartigen Corona-Virus stellt die Wirtschaft aktuell auf eine harte Probe. Umsatzverluste, Laden- und Werksschließungen sowie durchbrochene Lieferketten befeuern Unsicherheiten branchenübergreifend weiter. Hier bedarf es individueller und situativ unterschiedlicher Lösungsansätze, um die Verlustkurve abzuflachen und den Erfolg von Unternehmen über die Krise hinaus nachhaltig zu sichern. Denn die derzeitige Situation um COVID-19 zeigt bislang auch die Grenzen für ein erfolgreiches Krisen- und Stakeholdermanagement auf. Wie Unternehmen nach der Krise dastehen werden, wird stark davon abhängen, wie sie jetzt kommunizieren und mit ihrer Belegschaft sowie anderen betroffenen Stakeholder-Gruppen umgehen.

Stakeholder können Krisen entscheiden

Sehr oft werden Krisen in Unternehmen nicht von kommunikativen Fragestellungen dominiert. Die Sicht der Juristen oder auch der Techniker bestimmt die Betrachtungsweise. Die Sorge, durch eine offene oder auch selbstkritische Kommunikationspolitik die eigene Position zu schwächen, ist allgegenwärtig. Gerade in solch einer Krise sollte aber nach der materiellen Sicherung des Unternehmens – von Liquidität und Umsätzen zu Aufträgen und Lieferketten – die Sicherung des eigenen Beziehungskapitals höchste Beachtung finden. Der Erhalt der Marke und der Reputation sind entscheidend für einen nachhaltigen Fortbestand. Stakeholdermanagement in Zeiten von Corona steht daher immer vor der Herausforderung, eine möglicherweise existenzielle Krise nicht zu kaschieren und dennoch eine Perspektive für eine erfolgreiche Fortführung des Geschäfts aufzuzeigen. Eine fehlerhafte oder auch nur widersprüchliche Kommunikation kann weitreichende Folgen haben.

Krisen erfordern eine Kommunikation, die Verständnis für die eigenen Entscheidungen weckt und um die Loyalität der Kundschaft und Mitarbeitenden ringt. Die aktuelle Krise macht interne und externe Stakeholder zu echten Mit-Entscheidern über die Zukunft des Unternehmens. Es geht daher um ein kluges Zusammenspiel zwischen richtigen Managemententscheidungen und richtiger Kommunikation. Was kann realistischerweise der Beitrag welches Stakeholders sein? Wen kann man für sich gewinnen, eventuell sogar als Multiplikator nutzen? Wo überfordert man einen Stakeholder? Welche Argumentation bietet sich an? – Alles das sind kommunikative Fragen, deren Antworten die Managemententscheidungen fundamental beeinflussen. Gerade Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in dieser Situation doppelt gefordert: als Leidtragende und als wesentliche Leistungsträger.

Zwischen Home-Office und Kurzarbeit – Wie mache ich Mitarbeiter zu Beteiligten?

Die Herausforderungen für die eigene Belegschaft im Arbeitsalltag sind vielfältig und treffen die Mitarbeitenden in unterschiedlichen Härten: Kurzarbeit, Präsenzpflicht, Home-Office, Kinderbetreuung. Hinzu kommt eine zunehmende und nicht zu unterschätzende psychische Belastung in Form von finanziellen Sorgen, fehlendem Kontakt zu den Mitmenschen oder auch sozialem Stress im eigenen Haushalt. Gerade jetzt ist es wichtig, der Belegschaft unterstützend zur Seite zu stehen und sie mitzunehmen. Zumal viele Krisen zeigen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Probleme sehr genau kennen und hierbei durchaus zur Ursachenanalyse beitragen können. Dieses Wissen zu aktivieren, gelingt aber nur dann, wenn man das eigene Personal zu Beteiligten macht. Hier steht die Unternehmenskommunikation in der zentralen Verantwortung: Wie sieht der Kommunikationsprozess der Beteiligung aus? Welche Ebenen sind eingebunden? Welche Fragen lassen sich mit welchen Kolleginnen und Kollegen klären? Wie müssen die Kommunikationswege angepasst werden?

Gerade auch dann, wenn ein Arbeitsplatzabbau zur Debatte steht, lassen sich solche Ängste nicht einfach „wegargumentieren“, sind sie doch zumindest für einen Teil der Belegschaft ganz real begründet. Die Unternehmensführung muss sich den direkten Zugang zu jedem Mitarbeiter sichern und Offenheit sowie Transparenz signalisieren. Ob durch den internen Newsletter, durch einen morgendlichen Video-Chat oder durch offene Gesprächskanäle für Fragen, Hinweise oder Diskussionen. Es spricht vieles für eine transparente Kommunikation, in der Probleme angesprochen und sachlich dargestellt, Chancen aufgezeigt, aber auch Risiken nicht verschwiegen werden. Es gilt allerdings zu beachten, dass Offenheit allein die Belegschaft schnell überfordern kann. Komplexe Zusammenhänge zwischen Finanzen, Personalentwicklung, Marktgeschehen und Innovationen sind aus Mangel an Informationen nicht für alle eindeutig. So können sich viele Unternehmensentscheidungen aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anders anhören, anfühlen und anders reflektiert werden, als dies vom Management gedacht war.

Gerade in existenziellen Krisen darf man nicht unterschätzen, dass interne Kommunikation immer auch externe Kommunikation ist. Wer allzu hastig und unüberlegt reagiert, verunsichert nicht nur seine Mitarbeitenden, sondern im gleißen Maß Kunden, Geschäftspartner und Lieferanten.

Beziehungsnetze aufbauen und Multiplikatoren gewinnen

Wichtige Entscheidungsprozesse und Vorhaben sollten auch in Zeiten des Social Distancings nicht zum Erliegen kommen. Dazu benötigt es den Rückhalt und die Kooperation aller beteiligten Geschäftspartner. Die zentralen Fragen, die sich hierbei stellen: Wie spreche ich meine Geschäftspartner, Banken, Shareholder und Lieferanten an? Wie binde ich sie effektiv in meinen Entscheidungsprozess ein? Welche Erwartungen stelle ich an einen ergebnisorientierten Dialog? Natürlich können externe Stakeholder in einem Krisenfall nicht direkt beteiligt werden, sie bleiben extern. Aber sie können eine wichtige Rolle spielen. Ein Unternehmen, das über keine Unterstützer in der Gesellschaft verfügt, wird schneller die Auswirkungen einer globalen Pandemie spüren als ein Unternehmen mit Fürsprechern. Darum müssen Geschäftsführungen rechtzeitig sicherstellen, dass sie über hinreichend belastbare Kontakte in die Gesellschaft hinein verfügen. Das heißt auch, mit kritischen Bürgerinitiativen und politischen Akteuren oder NGOs zu reden. Gerade in der Krise zeigt sich, dass das Sozialkapital eines Unternehmens auch einen ökonomischen Wert hat. Wer über gute Außenbeziehungen verfügt, kann Ruf und Standing für den eigenen Erhalt des Unternehmens gewinnbringend einsetzen.

Gerade jetzt müssen interne und externe Stakeholder langfristig und nachhaltig eingebunden werden, damit die aktuelle Situation nicht zu einem Vertrauensverlust führt. Eine gute Reputation, eine starke Employer Brand, eine loyale, offene Unternehmenskultur – all das lässt sich jetzt in unternehmerische Werte übersetzen. Unternehmen, die mit einer einheitlichen Sprache nach innen und außen kommunizieren, werden weit über Pandemien hinaus als integre Partner gegenüber Kunden, Dienstleistern, Kooperationspartnern und Medien wahrgenommen und gestärkt aus der Krise hervorgehen.

Von Roland Gawlitta und Laura Landschof

5 Fehler, die Unternehmen bei der Kommunikation zum Thema Kurzarbeit vermeiden sollten

Mit der Entscheidung die Anforderungen für Kurzarbeitszeiten herabzusenken, hat die Bundesregierung vielen Unternehmen in der aktuellen Situation wichtigen wirtschaftlichen Spielraum verschafft. Bereits heute verzeichnen die Arbeitsagenturen einen Rekordanstieg von Anträgen auf Kurzarbeitergeld. Was aus unternehmerischer Sicht ein sinnvoller Schritt ist, muss nicht unbedingt als solcher von der Belegschaft verstanden werden. Vor dem Hintergrund der Unsicherheit vieler Beschäftigter sollte die Einführung von Kurzarbeit daher mit sozialem Fingerspitzengefühl und Transparenz umgesetzt werden.

Wir haben 5 kommunikative Fehler aufgeschrieben, mit denen Unternehmen ihre Belegschaft unnötig verunsichern und das Vertrauen in ihr Handeln gefährden.

 

  1. Schweigen | „Die Lage ist so unübersichtlich, dass wir unserer Belegschaft zunächst am besten gar nichts erzählen.“

 

Aus Arbeitgeberperspektive ist die Scheu einen Gehaltsverlust zu kommunizieren verständlicherweise groß. Der Belegschaft an einem Tag zu berichten, dass Gehälter sicher sind und innerhalb von Tagen dann doch Arbeitszeitkürzungen vorzustellen, zerstört jedoch das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensführung, welches in den kommenden Wochen unbedingt benötigt wird.

Soweit die Theorie. Doch angesichts der Tatsache, dass viele Unternehmen in diesen Tagen nur auf Sicht fahren können und von den politischen Entscheidungen der nächsten Tage abhängig sind, gestaltet sich die Umsetzung einer vorausschauenden Planung und Kommunikation als schwierig. Daher ist es umso wichtiger, frühzeitig über die besonderen Umstände aufzuklären und immer dann für Klarheit zu sorgen, wenn die Lage neu bewertet werden kann oder sich die politischen bzw. wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ändern. Dabei sind Sprachregelungen für die Führungskräfte wichtig, denn sie stellen eine konsistente Kommunikation sicher und vermindern das Risiko von Missverständnissen oder Gerüchten.

All dies erfordert nicht nur maximale Transparenz auf Seiten des Managements, sondern führt auch dazu, dass Entscheidungen und Änderungen im unternehmerischen Handeln immer wieder neu legitimiert und kommuniziert werden müssen. Wenn der Belegschaft gegenüber nur das „Endergebnis“ mitgeteilt wird, ist inzwischen bereits viel Vertrauen verspielt worden.

 

  1. Lage unterschätzen | „Das wird schon...Die Belegschaft kann froh sein, überhaupt noch einen Job zu haben.“

 

Die Tatsache, Jobs im Unternehmen gerettet zu haben, entbindet nicht von der Verantwortung, Einschnitte für die Belegschaft nachvollziehbar und mit Empathie zu erklären. Für viele Arbeitnehmer bedeutet Kurzarbeit erhebliche wirtschaftliche Einschnitte und wird in vielen Fällen auch Existenzen bedrohen. Hinzu kommt, dass viele Branchen und eine neue Generation von Arbeitnehmern das erste Mal mit dem Thema Kurzarbeit in Kontakt kommen. Dieser Tatsache muss sich jeder Entscheidungsträger aktuell bewusst sein und sollte deshalb jeden Einzelnen im Unternehmen so gut es geht informieren und individuelle Herausforderungen besprechen.

Soweit so gut, allerdings kommt gegenwärtig erschwerend der Umstand hinzu, dass die meisten Mitarbeiter von zuhause aus arbeiten und sich persönliche Gespräche mit Führungskräften und Personalreferenten auf ein Minimum reduzieren. Die Isolation im Homeoffice birgt bei ausbleibender Kommunikation des Managements die Gefahr, dass die Belegschaft externe, oft widersprüchliche Informationsquellen konsultiert und durch Schwarzmaler im Internet zusätzlich verunsichert wird.

In einer solchen Situation sollten Mitarbeiter keinen Anlass haben, offene Fragen im Internet zu recherchieren oder sogar einen rechtlichen Beistand einzuschalten. Daher sind Formate geboten, die frühzeitig einen horizontalen und vertikalen Austausch im Unternehmen ermöglichen, wie Team-Calls oder individuelle Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften bzw. HR.

 

  1. Gottvertrauen | „Die Mitarbeiter vertrauen unserer Unternehmensführung, schon das Richtige zu tun.“

 

Ein existierendes gutes Verhältnis zwischen Führungsebene und Arbeitnehmern ist ein großer Bonus für jedes Unternehmen. Allerdings ist es ein denkbar schlechter Zeitpunkt, dieses auf die Probe zu stellen. Aktuell kommt es darauf an, zusammenzuhalten und gemeinsam neue Lösungen für das gemeinsame Arbeiten und das wirtschaftliche Überleben zu schmieden. Dieses Teamgefühl kann nur durch nachvollziehbare und transparente Entscheidungen der Unternehmensführung geschaffen werden.

Auch ein bestehendes Vertrauensverhältnis kann sich zurzeit schnell in Luft auflösen, wenn sich Arbeitnehmer übergangen fühlen. So geht dem Unternehmen Motivation verloren, die aktuell wichtiger ist denn je. Nicht nur Entscheider im Unternehmen, sondern auch Angestellte sind in Anbetracht der wirtschaftlichen Lage sehr nervös. Deshalb gilt: Die Belegschaft bei der Umsetzung Schritt für Schritt mitnehmen und Einschnitte immer transparent erläutern, zum Beispiel in Form regelmäßiger Mailings oder eines FAQ.  

 

  1. Große Worte | „Wir schaffen das, whatever it takes.“

 

„Wir schaffen das“ – ja, „whatever it takes“ – nein. In Krisenzeiten ist es wichtig, Mitarbeiter mit der Botschaft anzusprechen, dass Solidarität und Gemeinsinn wichtige Voraussetzung dafür sind, das Unternehmen gestärkt aus der Krise herauszuführen. Jedoch kann eine zu abstrakte oder plakative Kommunikation zur Verunsicherung beitragen, wenn unternehmerische Maßnahmen und Ziele nicht klar benannt und eingeordnet werden.

Arbeitnehmer sind nicht dazu bereit, alles hinzunehmen. Dem Betriebsrat kommt hierbei eine besondere Rolle zu, denn er ist nicht nur ein Kontrollgremium zur formalen Abknickung der Kurzarbeit, sondern hat auch kommunikative Funktionen. Vor allem bei Fragen der individuellen Einschränkung des Mitarbeiters und des unternehmerischen Zusammenhalts verfügt der Betriebsrat über ein Plus an Glaubwürdigkeit.

Dennoch darf sich das Management nicht darauf ausruhen und muss von Anfang an klarstellen, dass Kurzarbeit nur eine temporäre Lösung ist, die von weiteren Maßnahmen wie Steuerstundungen oder staatlichen Krediten flankiert wird. So wird der Eindruck vermieden, es komme bei der Bewältigung der Krise nur auf den Verzicht der Mitarbeiter an.

 

  1. Schwarz sehen | „Ab jetzt geht’s nur noch bergab!“

 

Last but not least geht es zwar darum, ehrlich mit der Situation umzugehen aber dabei nicht in Endzeitstimmung zu verfallen. Es braucht positive Impulse. Getreu dem Motto „Not macht erfinderisch“ sollte den Mitarbeitern eine Plattform geboten werden, um sich regelmäßig auszutauschen. Aber auch Ideen und Anregungen für Marketing, Weiterbildung oder gar die Anpassung des Geschäftsmodells entstehen gerade jetzt.

Ganz unabhängig von der aktuellen Krise im Umgang mit dem Coronavirus wird so den Mitarbeitern in Zeiten von Kurzarbeit die Möglichkeit geboten, sich selbst als Teil der Lösung und nicht als Teil des Problems zu begreifen. Dieses Selbstverständnis ist wichtig, damit das ganze Unternehmen aus der Krise lernt und vielleicht sogar einen Entwicklungsschritt nach vorne bestreitet.