Nachhaltigkeit und Stakeholderengagement: Zwei Seiten derselben Medaille. Oder: Nach innen gut arbeiten, damit es nach außen gut funktioniert.

Was geht da schief?

Vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Regulierungsbemühungen, die zu manifestem Handlungsdruck auf der Seite der Unternehmen führen, sehen sich viele Firmen in der Notwendigkeit, die Aufmerksamkeit für Themen wie ESG / Sustainability, Investor Relations oder Public Affairs zu erhöhen. Die notwendigen Beschlüsse sind schnell gefasst, Verantwortliche benannt, Aufgaben verteilt, wenn nötig auch externer Support organisiert. Und trotzdem läuft’s nicht rund: Wichtige Themen fallen hintenüber, die linke Hand weiß nichts von der rechten, Chancen werden nicht wahrgenommen und Risiken nicht adäquat gemanagt.

Das Management solcher nicht-operativer Themen, die häufig in Stabsbereichen organisiert sind, erfolgt im Unternehmen in der Regel aus dem Bereich, einer gesellschaftspolitischen Situation oder dem jeweiligen Thema heraus getrieben. Ein typisches Beispiel dafür ist das Nachhaltigkeits- bzw. ESG-Management: Hierbei geht es um sogenannte ‚Issues‘ – Themenbereiche wie beispielsweise der Schutz der Menschenrechte oder die Reduktion von klimaschädlichen GHGs – und die daraus entstehenden Risiken für das Unternehmen und sein Wertschöpfungsmodell. Diese können einerseits nach innen (ESG-Perspektive) und andererseits nach außen (klassische Nachhaltigkeitsperspektive) betrachtet werden. Neue Regulierungen und Richtlinien führen dazu, dass diese Themen systematisch bearbeitet werden müssen, um den langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Die interne Transformation als Schlüssel zum Erfolg

In der Umsetzung wird jedoch häufig übersehen, dass die reine Sacharbeit zu ihrem Erfolg eine weitere wichtige Voraussetzung hat: die planmäßige und gesteuerte Interaktion mit allen relevanten Stakeholdern, sowohl extern als auch intern. Zum einen sind externe Anspruchsgruppen wie NGOs de facto die Transmitter öffentlich wahrgenommener Probleme, die mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht werden. Im Falle der Politik kommt dieser Kommunikation häufig auch eine normative Wirkung zu, beispielsweise durch entsprechende Regulierung. Zum anderen bedarf die erfolgreiche Umsetzung von Nachhaltigkeitsinitiativen und -programmen häufig vor allem der Involvierung aller Mitarbeitender des Unternehmens und sonstiger interner Gremien wie Betriebsrat oder Vorstand. Es gilt, intern alle relevanten Stakeholder für die anstehenden Aufgaben zu sensibilisieren und zur Zusammenarbeit zu motivieren. Nachhaltiger Erfolg im Unternehmen wird sich nämlich in der Regel nur dann einstellen, wenn Unternehmensangehörige – jeder an seinem Platz – morgen bessere (im Sinne von nachhaltigere) Entscheidungen treffen als heute.

Vor allem nach Innen braucht es also eine Transformation, aus einer bisherigen in eine neue Zeit. Gut aufgestellte und eingebettete Nachhaltigkeitsbereiche und -akteure im Unternehmen können der Ausgangspunkt dieser Transformation sein. Sie brauchen dafür Kompetenz, Kapazitäten, Handlungsspielräume und Partner. So können sie zu einem effizienten Zusammenspiel der relevanten Schnittstellen beitragen und diese neuen Themen fest im Unternehmen verankern. Um förderliche Rahmenbedingungen zu schaffen, sind die bewusste Entscheidung für diese Transformation und ein gemanagter Prozess im Unternehmen erforderlich. Inhaltliche Themen und Herausforderungen fließen mit den persönlichen, motivationalen und sozialen zusammen. Häufig sind diese Rahmenbedingungen jedoch einfacher geplant als umgesetzt – hier kann ein Mix aus klassischer Strategie- und Kommunikationsberatung, Organisationsentwicklung und persönlichem Coaching helfen.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Stellen wir uns vor, ein Unternehmen im Bereich Consumer Goods / Retail hat die Entscheidung getroffen, sich zukünftig systematisch mit dem Thema Nachhaltigkeit zu beschäftigen. In einem ersten Schritt wurden wesentliche Themen und Handlungsfelder ermittelt, eine strategische Roadmap entwickelt, KPIs definiert. So weit, so gut. Doch nun muss dieses Konstrukt auch im Unternehmen praktisch und wirksam umgesetzt werden: Relevante Fachbereiche müssen ins Boot geholt, Strategien in spezifische Roadmaps übersetzt, Aktivitäten ausgerollt und der Fortschritt überwacht und berichtet werden. Verantwortlichkeiten müssen definiert und ein Organisationskonzept entwickelt werden, um diese neuen Strukturen erfolgreich in das bereits vorhandene Unternehmensgefüge einzubetten. Dabei müssen die Menschen auf diesem Weg einbezogen, ja sogar aktiv geführt werden.

Schaubild: Framework Organisationsentwicklung

Wo beginnt man bei der Entwicklung eines solchen weitreichenden Organisations- und Governance-Konzeptes? Das kommt ganz auf den aktuellen Status der Organisation an. Als ersten Schritt sollte immer einer Analyse des Status quo der Zusammenarbeit erfolgen – wir nennen es Org Check. Hierbei werden zunächst die bestehenden Strukturen und Prozesse, beispielsweise Abläufe, Verantwortlichkeiten, die Akzeptanz im Gesamtunternehmen, betrachtet und anschließend Optimierungspotenziale und ggf. Lücken identifiziert.

Hat man erstmal erkannt, wo es hakt, geht es im zweiten Schritt – dem Org Development – darum, diese Prozesse auf die neuen Herausforderungen vorzubereiten. Im Zentrum steht die Erarbeitung eines passenden Organisations- und Governance-Konzeptes, um die neuen Aufgabenbereiche und Abläufe innerhalb der vorhandenen Strukturen nachhaltig zu verankern.

Sofern noch keine Strukturen etabliert wurden, heißt es nach der ursprünglichen Analyse eine gänzlich neue Abteilung aufzubauen – bei uns auch New Org genannt. Wichtige Aspekte sind hier der Ausbau von Schnittstellen, aber auch die Schaffung und Besetzung von Gremien sowie die Definition von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten.

Dies ist ein Prozess, der nicht von heute auf morgen erfolgen kann und eine gründliche Vorbereitung und systematische Umsetzung erfordert. Doch: Je besser dies gelingt, umso eher wird die neue Funktion im Unternehmen zukünftig in der Lage sein, ihren Auftrag zu erfüllen, Unterstützung im Unternehmen zu finden, und so sukzessive einen Veränderungsprozess im Unternehmen zu gestalten.

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